ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE MUDANÇA DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Silvânia Mendonça Almeida Margarida

“ Apenas quando se aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os medos não confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar confiança a seu povo, entender o que está errado e atender às reais necessidades dos cidadãos. A morte de um país começa quando os líderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das pessoas para ouvir os seus sentimentos, desejos e opiniões reais. É preciso, portanto, ouvir o lado inaudível da qualidade, o lado não mensurado, mas que tem o seu valor, pois é o lado do ser humano, lembrando-se de que atrás de uma máquina tem dois olhos, e atrás dos dois olhos tem um ser humano.”

(Regina C. Drumond)

INTRODUÇÃO

No atual mundo globalizado e tecnológico, nunca os negócios afetaram tanto o interesse do público e, por isso, nunca as organizações estiveram tão expostas à crítica. O que antes ficava escondido entre os muros da empresa, adquiria uma ressonância muito forte, fora desses muros. A reputação passou a valer mais se quaisquer evidências negativas podiam afetar os resultados da empresa da época. Se por um lado, houve uma corrida fácil à Comunicação (muitas vezes sem entender direito como esta ferramenta estratégica, e não meramente tática, pode funcionar), por outro lado também profissionalizou o setor de forma contundente.  Nunca se investiu tanto na comunicação empresarial. A força do agora na COMUNICAÇÃO passou a ser fatal. Resistir e abrandar, aprender para nunca sentir na pele o preço da pressa,  foi para as organizações a demanda inicial para os novos tempos de mudança. Mas para que os negócios se mostrassem plausíveis, foi preciso mudar internamente a empresa. Foi preciso mudar ritmos de vida. A tecnologia abreviou radicalmente o tempo entre a necessidade e a realização. Era a hora de diversificar os agoras, dominar o tempo e ultrapassar o choque que  futuro empresarial trazia.

Compreender o que é a empresa, por que ela existe, como sobrevive provocada a mais alta velocidade, quais são seus objetivos, suas estratégias, metas e resultados, faz com que seus integrantes tenham comprometimento e se interessem em conhecer a identidade empresarial. Nesse contexto, necessário se fez investir em um clima organizacional, na comunicação interna, pois como conseqüência disso tivemos aumento da produtividade, agilidade na tomada de decisões e baixa rotatividade de pessoal. O “envolvimento no trabalho” e a motivação humana ganharam notável importância com o comprometimento à competitividade, melhorando resultados obtidos através do estimulado entre trabalhador e organização. Finalmente, a força dos atuais estímulos, o uso da tecnologia e sua obsessão inovadora vitalizam os processos de mudanças empresariais.

            Dentro de todo esse aparato e ponderação,  um setor empresarial passa a ser praticamente indispensável no frenesi da globalização das organizações.

Evidencia-se a necessidade de ações direcionadas à valorização das políticas do Endomarketing como estratégia de gestão na busca de maior participação dos trabalhadores em relação aos programas organizacionais de modernização. Torna-se necessário que haja uma aproximação afetiva dos membros da direção com os funcionários comuns da empresa, criando um espírito de equipe onde o desafio do grupo sobreponha o do indivíduo. Ao criar um comprometimento dos funcionários com os princípios da organização, mais coerentes e homogêneas são suas atitudes. O indivíduo constrói e é capaz de entregar  seu tempo, trabalho e talento para o bem estar de outra pessoa, é a consciência da importância do coletivo, é a valorização das pessoas que são capazes de construir, em torno de si, algo maior do que as suas próprias ações.

A comunicação interna bem aplicada nas relações humanas, frente aos novos tempos cibernéticos (e principalmente, interpessoais), modifica sensivelmente os patamares de competitividade das empresas, colocando-as diante de novos padrões de qualidade, produtividade e custo. Isso força decisivamente as empresas a buscarem inovações organizacionais e tecnológicas para obterem uma maior eficácia. Resultados que podem ser obtidos de um programa do Mix do Endomarketing:

Postura interativa – significa sintonia entre a empresa e funcionários, há doação entre as duas partes.

Transparência – clareza na ação de comunicação interna com colocações objetivas e linguagem clara.

Democracia empresarial – participação e o consenso através de compartilhamento de decisões.

Dentro deste espírito, na esfera organizacional, o conflito e a divergência de interesses na relação capital/trabalho são observados “anomalias”, que devem ser sanadas a partir de um esforço de coordenação e de integração por parte da organização. Assim, a modernização organizacional e técnica de inúmeras organizações no país Brasil devem também privilegiar o desenvolvimento de formas mais coletivas de comprometimento entre os trabalhadores. Outro aspecto a considerar  é  a determinação de políticas de Recursos Humanos pautadas em experiências verdadeiras de participação e autonomia no trabalho. Com certeza, um importante passo teria sido dado, correspondendo a um padrão de comprometimento sintonizado com uma sociedade mais democrática e avançada.

Dessa forma, um estudo das relações humanas na interação psicológica entre cada pessoa e a organização que ela trabalha,  enfatizando o ato comunicacional é extrema completude para os estudos gerais da Administração.

  

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

As organizações prestadoras de serviço podem preponderantemente engajar-se na busca da valorização de seus Recursos Humanos, a fim de cumprir sua finalidade institucional. A sociedade está altamente informada e conhecedora de seus direitos, exigindo mais resultados e maior evolução tecnológica nos serviços prestados.

Essa proposta foi realizada através da valorização de aspectos fundamentais que possam trazer ao público interno das empresas melhor satisfação pessoal, melhorando, conseqüentemente, a prestação de serviços.

 O Endomarketing como estratégia de gestão é a maior preocupação das empresas atualmente. Sem trabalhar as relações humanas interpessoais dentro de uma instituição, nada se produz, nada se constrói, nada se realiza. A má comunicação empresarial entre funcionários traz incompatibilidade no próprio mercado atuante da empresa.  O homem, com certeza, ainda é a peça mais importante na gerência de suas mutações  e militantes das novas metaformoses lançadas pelo neoliberalismo. 

Os homens, pensava KANT, são impelidos a associar-se e inclinados a isolar-se. Esta contradição explica a sua ocupação do espaço no tempo. No entanto, dentro desta geometria social, sem rupturas de associações e isolamentos fractais, o entrosamento entre pessoas, a abertura à participação nas decisões e solução dos problemas organizacionais, o esclarecimento e conhecimento das dificuldades pelas quais a empresa passa, podem minimizar os problemas que envolvem toda a construção do modelo da nova economia..

Sem trabalhar as relações humanas interpessoais dentro de uma instituição, nada se produz, nada se constrói, nada se realiza. O homem ainda é a peça mais importante na gerência das empresas.

Ao entrever a abordagem clássica da administração da qual fazem parte a escola de administração científica de inspiração taylorista e a teoria clássica de FAYOL (nas primeiras décadas do século XX), a organização é vista como sistema autônomo, centrado em sua eficiência interna e dentro de limites bem específicos. Essas duas teorias observam as organizações como sistemas independentes das variáveis externas à estrutura, entendendo que a eficiência organizacional estaria garantida a partir do maior controle sobre o trabalho. Ao administrador estava reservada a função maior de “estudar” os conflitos humanos no contexto de trabalho e tratá-los de forma eficiente, buscando o reequilíbrio e uma situação de estabilidade para o sistema como um todo.

Com o avanço dos estudos e dando ênfase aos aspectos informais presentes na interação entre os indivíduos/grupos nos contextos produtivos, a escola de Relações Humanas complementou os pressupostos da abordagem que lhe antecedeu, contribuindo, ao final, para o reforço de uma mesma trajetória. Nas palavras de ALLEN (1967, p.4): “A escola de Relações Humanas representou um certo papel ideológico mantendo os problemas no nível da interação entre os indivíduos e os pequenos grupos, desviando, assim, a atenção das necessidades de transformação institucional. Essa escola contribuiu para preservar a integridade das formas de organização existentes”.

A perspectiva funcionalista (influenciada, sobretudo, pela teoria burocrática weberiana) acaba por reiterar os pressupostos característicos da teoria clássica. As normas, os princípios da hierarquia dos postos de trabalho, a racionalidade intrínseca às decisões, tudo contribui para reforçar a concepção estática e de um suposto equilíbrio permanente das organizações. O sistema produtivo é “abstraído” e entendido como independente da realidade externa e das contradições internas à sua própria estrutura. Todo o aparato burocrático reforça reconhecimento de tal autonomia.

A idéia de equilíbrio, mas também das mudanças, passa a ser melhor desenvolvida pela corrente estruturalista da administração, destacando-se as teorizações de autores com MERTON (1968), SELZNICK (1954) e SIMON (1970). Sob esse enfoque, o indivíduo passa a ser visto como um ser tipicamente “organizacional”, capaz de exercer diferentes papéis em distintas formas de organização no todo social. Entretanto, a idéia da estabilidade é algo ainda a ser objetivado no sistema, já que o conflito, a desarmonia e a falta de coesão entre os atores organizacionais poderiam levá-lo a estados de instabilidades e perdas.

De acordo com  CHIAVENATO

(...) “a organização realiza certas coisas para e pelo participante e abstém-se de fazer outras. Além disso, remunera-o, dá-lhe segurança e status, cria condições para que trabalhe adequadamente. Reciprocamente, o participante responde trabalhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A organização espera que o participante obedeça à sua autoridade e, por seu turno, o empregado espera que a organização haja corretamente com ele e decida com justiça e eqüidade. A organização reforça sua expectação através do uso da autoridade e do poder de que dispõe, enquanto o participante reforça sua expectação através do melhor desempenho das tarefas e da maior participação na organização. Ambas as partes – as pessoas e a empresa – são orientadas por expectativas que definem o que é correto e eqüitativo e o que não é” (1994, p.40).

 Conforme afirma Lisboa, não há nada que possa substituir o homem, por mais que a ciência se desenvolva. É importante que a equipe de trabalho esteja coesa, afinada com os objetivos da empresa para que a mesma possa crescer. É necessário que os chefes demonstrem confiança em seus chefiados, que lhes entreguem as “chaves do sucesso” , que lhes abram o coração e lhes digam o quanto eles são importantes para o sucesso organizacional.

Toda organização deve procurar conhecer bem seus funcionários. É impossível compreender alguém, ajudá-lo, sem o conhecê-lo. Conhecendo bem o problema deles, seus sonhos e frustrações, é mais fácil ajudá-los. É claro que é difícil controlar a vida de todos os funcionários, mas uma direção eficiente percebe quem necessita mais de ajuda e apoio. Um equipe sensível e competente pode ajudar a todos e a recompensa virá com o reconhecimento do trabalhador.

Como afirma HEIDER:

“ A psicologia do comportamento, assim como a economia elementar, encaram o comportamento humano em função da sua rentabilidade: em quantidade e em qualidade; ele depende da quantidade das recompensas e das sanções que traz consigo

(...) encarar o comportamento social como uma troca de atividades tangíveis e inatingíveis, mais ou menos remuneradora e penalizante” (1958, p.28).

Segundo AQUINO “A motivação no trabalho não implica apenas a influência do ambiente organizacional. O ambiente externo e os fatores individuais e de personalidade também são importantes” (1987, p.245).

Dentro desta perspectiva continua AQUINO :

“Quando o trabalhador não se sente integrado e aceito em seu ambiente de trabalho, tende a cuidar de seus interesses particulares e, se sobrar tempo, a trabalhar pela empresa” (1987, p.38). “O meio ambiente da empresa interno e externo, tem uma influência marcante na conduta do empregado, chegando a limitar ou a libertar a capacidade motivacional da força de trabalho” (1987, p.244)

É preciso mudar, inovar, valorizar o homem e levá-lo a se comprometer com a empresa onde atua, tornando seus os resultados dela. No dizer de BARBOSA “Mudar não é somente um ato de coragem, mas de bom senso. Motivar a participação, a criatividade; saber ouvir; delegar e acreditar na competência de nossos funcionários é sinal de maturidade administrativa. É vontade de ser competitivo, de crescer, se firmar num mercado livre, sem fronteiras. É viver sem medo” (1992, p104)

As relações intersubjetivas, a comunicação empresarial eficiente e lógica, associadas às inovações tecnológicas,  são questões tais, que, merecem análise científica, pois a prática tem demonstrado que inúmeros são os desafios e as deficiências gerados no processo interacional dos sujeitos envolvidos.

Segundo Maria do Rosário Barroso “Mudar é sempre mais difícil que repetir ações conhecidas; mas se quisermos atingir nossos objetivos temos de enfrentar o desconforto da mudança.”

No contexto de AQUINO “Entendemos a integração no trabalho como um processo de vantagens entre a organização e os empregados, com atendimento dos objetivos da empresa e das necessidades da mão-de-obra” (1987, p.38).

Nesse contexto FOGUEL e SOUZA 

“A insatisfação com padrões do dia-a-dia no trabalho é uma constante, o que é revelado por tendências de baixa produtividade e pelos indicadores clássicos de motivação humana, tais como absenteísmo, passividade, rotatividade etc. As reinvidicações já não se restringem à melhoria das condições de trabalho e remuneração. Ampliam-se para o questionamento da qualidade de vida no trabalho” (1991, p.232).

Atender bem e satisfazer os anseios de seus funcionários são o primeiro passo para o sucesso de qualquer organização. Qualquer pessoa se sente valorizada sendo tratada com consideração e respeito, em contrapartida terá o gosto de produzir com qualidade em maior quantidade. Numa organização onde o trabalhador não é devidamente valorizado; não tem qualidade de vida, o seu trabalho deixará sempre a desejar. AQUINO diz: “Atenção não é o mesmo que ´serviço’. A atenção é o calor humano do companheirismo genuíno” (1995, p.70).

O trabalhador deve receber recompensas como: tratamento cortês e respeitoso, compreensão, valorização pelo seu desempenho.

Conforme OLIVEIRA

 “Normalmente, nas nossas organizações de tradicional cultura autoritária, os gerentes aplicam a antiteoria motivacional. As pessoas gostam de desafios, de crescimento, de reconhecimento e de sucesso. Entretanto, raramente se faz uma reunião para elogiar os participantes e dar-lhes a sensação de vitória e sucesso, de modo que eles saibam que fazem parte do time que está vencendo, mas, comumente se fazem reuniões para criticar pesadamente as equipes, dando-lhes a sensação do fracasso, de participarem do time que está perdendo, ou seja, sendo reconhecidos negativamente. Estas práticas encarnam a antimotivação. Se quisermos verdadeiramente, despertar a motivação nas pessoas devemos convocá-las, constantemente a desafios de crescimento, reconhecendo positivamente seus sucessos e envolvendo-as com o processo decisório para que tenham o sentimento de poder.” (1997, p.83).

Ainda segundo OLIVEIRA, “Não se motiva com ameaças ou fantasmas do fracasso e sim com esperança de sucesso. A ênfase na crença da vitória é uma das chaves da motivação. Otimismo sem euforia é uma característica dos empresários vitoriosos” (1997, p.85).

É preciso, como diz OSBORNE e GAEBLER (1994, p.19) “Sonhar o grande sonho” com o trabalhador: ser feliz (1987, p. 38).

Atenção, palavra tão pouco compreendida no seio das organizações. Quanto talento se perde pela falta dela. Quantos desanimam e se desiludem porque ninguém lhes dá atenção. O fato de pagar pelos seus serviços não desobriga o empregador de dar a seu funcionário um pouco de compreensão, uma palavra amiga; atenção.

Não se concebe mais o exercício do poder absoluto, radical. Gerentes inteligentes não ordenam, conquistam a confiança e a amizade do gerenciado e dele obtêm o apoio e o desejo de agradar através do melhor de si.

O homem não pode abster-se de sua vez e voz. Para ambos, organização e trabalhador, é preferível ouví-lo e ajudá-lo a ver a repercussão de seus atos. Muitas vezes o trabalhador comete equívocos por falta uma orientação à altura, por falta de diálogo.

“O homem é a mais importante peça na engrenagem de uma empresa. De nada valerá o desenvolvimento tecnológico se, para mover a máquina, não houver um coração que pulse, que sinta e que vibre.” (Maria do Rosário Barroso).

         A empresa moderna é, sem dúvida, aquela que investe na qualidade de vida de seu público interno; afinal, atrelada à qualidade de vida e à satisfação do operário, virá a produtividade. Melhores resultados serão obtidos através de pessoas com melhores níveis de vida, melhores relacionamentos na sociedade e melhores condições de trabalho.

 

Na elaboração de um programa de Endomarketing como estratégia de mudança na comunicação empresarial frente à globalização, ressalta-se na conquista da credibilidade interna, criação de uma nova cultura,  a melhora atendimento ao público  com o aumento de produtividade e dos lucros da empresa.

A abordagem do referido estudo é muito iniciante. Muito se tem que pesquisar. Realizar-se, entretanto, considerando o clima organizacional da instituição globalizada,  e antes da fase de planejamento,  a  implementação do Endomarketing.

 

Como toda realidade de uma organização é calcada nas mudanças que ela sofre, a atenção a elas e a situação decorrente delas deve ser redobradas. Ao se identificar os problemas na organização, quando os funcionários admitem desconhecer detalhes importantes sobre o local onde trabalham, nota-se a ausência de comprometimento dos mesmos junto à empresa que pode ser o mais negativo dos sentimentos por parte do público interno.

            A visibilidade da realidade de uma organização e os motivos que determinam ações, atitudes e comportamentos por parte dos funcionários é o tema que pode ser  dinamizado e analisado teoricamente no decorrer de longa pesquisa e a utilização da mesma.

            O campo de pesquisa será as Relações Humanas (interpessoais),   para analisar  a nova “comunicação empresarial“,  o novo “clima organizacional” no que se refere à percepção e não à realidade. O sentimento e a emoção são subsídios para o diagnóstico do presente estudo. O endomarketing será o primeiro e  principal segmento. A comunicação  será  a nossa arma para a longevidade de novos horizontes.

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BENCHMARKING

Benchmarking é o processo que identifica e avalia organizações, produtos, serviços e práticas administrativas em todo mundo. É a mensuração dos processos de sua empresa ou sua indústria em comparação com seus concorrentes no país e no exterior. Em outras palavras, é um aprendizado de como os outros executam o processo e como adaptá-lo à sua empresa atingindo o melhor para ela.
As empresas usam-no para descobrir e melhorar áreas críticas e problemáticas dentro da empresa. O termo benchmarking implica medidas quantitativas, é um ponto de referência a partir do qual, medidas podem ser tomadas. Além de analisar o produto do concorrente, ele também e, principalmente, analisa o processo que originou o produto, ou seja como fazê-lo da melhor forma possível. “Uma coisa é entender o produto, outra é saber o seu modelo, como é feito e como é distribuído”, disse o presidente da Ford.
É difícil identificar a empresa com a qual se fará benchmarking, pois nem sempre é concorrente ou do mesmo setor. Porém, são empresas líderes de mercado no ramo em que atuam. Como exemplo, temos a Xerox. Ela é a melhor empresa de distribuição e armazenamento de vendas por correio.
O benchmarking é um meio para medir os novos produtos, serviços e processos em relação à concorrência ou as empresas líderes de mercado. É uma poderosa ferramenta que nos ajuda a criar e aplicar padrões de excelência, baseados na realidade do mercado externo e não nos padrões internos da empresa. Esse processo exige que sejamos abertos a novas idéias e aprendermos com os outros os que eles têm, e fazer de melhor, não importando o rumo de atuação. É preciso entender o quê a outra empresa faz de melhor, como é feito e porquê é necessário fazer dessa forma, antes de se tornar um líder. Aprender o quê o concorrente está fazendo, e onde fizer sentido aplicar as práticas em busca da excelência.
Ele elimina a complacência, e cada pessoa dentro da empresa, seja de que setor for, passa a entender melhor o que pode fazer para melhorar o seu desempenho e o da sua empresa em geral. Através dessas informações, é que se traça a meta para atingir a liderança e trabalhar os planos de ação para atingir essa colocação.



Pontos importantes do benchmarking


• Satisfação do cliente: ao enfocar o trabalho ao mercado externo, buscamos uma melhor compreensão das necessidades dos clientes e como satisfazê-la, e para isso é preciso melhorar os processos em nossa empresa.
• Abertura de novas idéias: obriga administradores e gerentes a olhar para fora da empresa, para encontrar aqueles que, de alguma forma, conseguiram encontrar a excelência.
• Contínuo: o benchmarking não é estático. Está sempre em contínua mudança. Não é uns projetos ocasionais, novos ou modismo, mas um projeto de gestão e de progresso. Visto que, o ambiente organizacional está em contínua mudança.

A exemplo, é a Ford que queria reduzir o pessoal de faturamento em 20%, e ao fazer o benchmarking da sua concorrente Mazda, conseguiu reduzir o pessoal em 75%. Isso se deu, quando a Ford passou a receber as mercadorias em regime sem faturas. Ela descobriu que a maior parte do tempo era gasto com sua conferição. O pessoal que sobrou desse remanejamento foi colocado em outras áreas dentro da empresa


Outros pontos importantes do benchmarking.

• Competição.
• Concorrente direto.
• Empresas admiradas no mesmo setor.
• Empresas admiradas em qualquer setor.
• Medidas.
• Produtos, serviços e práticas.



Metas do benchmarking.



Superioridade em todas as áreas: deve-se incluir a qualidade constante em busca do melhor padrão.

Confiabilidade do produto: quando se coloca um produto na praça, esse produto tem que ter credibilidade.

Custo: a redução de custos se faz necessário em virtude de aumentar a margem de lucro e também, por melhorar o preço final do produto e sua competitividade.

Fatia de mercado: é a melhor participação no mercado, ou seja, qual pretende ter e qual deveria ter.

Serviço: busca ter uma prestação de serviço impecável.

Gerência dos ativos: a empresa precisa de seus ativos para produzir e gerar riqueza.

Satisfação do cliente: o cliente é o verdadeiro patrão e o objetivo da empresa é conquistá-lo.
Tempo: o tempo de comercialização do produto é fundamental para, principalmente, dar previsibilidade do retorno do capital empregado.




Superando o benchmarking


A meta principal não é chegar até onde o concorrente está, mas superá-lo. Quando atingir a meta que se traça e alcançar o concorrente, este já poderá muito à frente, em um estágio bem mais avançado, visto as organizações não são estáticos. Os benchmarks tem que visionar sempre o futuro e não presente do concorrente.
O benchmarking em si não é a meta, mas a sua superação. Deve-se melhorar as práticas do presente, calcular o tempo e se projetar para o futuro, a meta é o futuro. As tendências devem ser acompanhadas, caso contrário as metas alcançadas hoje poderão estar obsoletas em seis meses. Com isso, todo o esforço estará perdido. A concorrência, neste caso, estará sempre à frente, e o passo dado para ultrapassá-la terá sido inútil.
A exemplo, há uma empresa de transporte de passageiros, a Australia National, da Austrália que fez melhorias em sua rede de transporte baseado em hotéis cinco estrelas. Desta forma, melhorou o conforto, a satisfação do cliente, a lucratividade e ainda ganhou prêmios. Tudo isso em uma época em que as empresas ferroviárias estavam crises.
O benchmarking é uma experiência de aprendizagem contínua. Ajuda as empresas sobreviverem, tornando-as melhores que seus concorrentes diretos ou indiretos. Ele faz entender o quê a concorrência está fazendo e com que perfeição está fazendo, assegurando que a empresa está sempre lutando para melhorar.



O quê o benchmarking não é...


- Um mecanismo para determinar reduções de recursos e custos pessoais mesmo que os processos resultem em um escoamento de recursos para outras áreas da empresa.
- Uma avaliação de elementos ou grupos dentro da empresa, mas sim um instrumento de avaliação de desempenho.
- Algo que se faz por fazer ou sem a devida determinação. Não basta apenas dar alguns telefonemas para algumas empresas, e perguntar sobre o desempenho delas em determinadas áreas.
- Um programa de soluções rápidas, um programa de consertos, um modismo ou uma campanha de relações públicas. Ele um processo contínuo de gerenciamento. Apenas 10% das empresas americanas sobrevivem mais do que trintas anos.



Benefícios do benchmarking.


Atende as exigências dos clientes.
Atinge metas de qualidade e produtividade.
Adquire excelências ou seja, melhorar com qualidade.
Aprende a ter sensibilidade às necessidades do cliente, que é o principal objetivo.
Passa a ter melhor compreensão da concorrência e da indústria.
Urgência de melhoria nos processos.
Melhores práticas indústrias.




Quatro passos do benchmarking.



1- Preparação para o benchmarking.
2- Pesquisas de fatos
3- Desenvolver o plano de ação.
4- Maturidade e recalibração.




Preparar o benchmarking.



Entender sua própria empresa, detectando áreas problemáticas e fazer coletas de dados. Compreende, primeiramente, os processos da empresa antes de entender a outra empresa.Ver o quê sua empresa produz, qual a sua capacidade, sua força de mão-de-obra, planta industrial e maquinaria, recursos financeiros etc .. Do contrário, somente se fará o turismo industrial. A grande vantagem de se entender a própria empresa, é que os problemas vêm à tona, então se torna possível corrigi-los.
Documentar e comunicar: a documentação adquirida deve ser compartilhada com todas as pessoas envolvidas ou afetadas pelo processo, principalmente a diretoria.
Apoio administrativo: nesta hora, conseguir o apoio da administração é fundamental para que o processo tenha força e não se perca pelo caminho.
Reunir uma equipe de benchmarks com apoio dos superiores. Na equipe se faz necessário um membro que tem facilidades em pesquisar em bibliotecas e identificar e coletar dados.
Dedicar tempo para pesquisar e implementar as mudanças.



Busca de fatos: pergunta chave.


O quê vai ser examinado? Não é necessário examinar tudo, mas somente o quê é de interesse da empresa. Porém, existem algumas áreas de retorno mais rápido como, prédios, instalações, processos de trabalho interno, peças de reposição, máquinas entregues a cliente, administração de imóveis, satisfação do cliente e administração do patrimônio.
De quem devemos fazer o benchmarking? Benchmarking é uma jornada, nem sempre dá certo da primeira vez. Gasta tempo. As vezes se observa um empresa que está observando uma outra, ou pode-se observar um grupo de empresa e selecionar aquela melhor em sua categoria, pois, sabe-se que nem todas são boas em tudo. Um exemplo disso é a Ford. Ela desenvolveu o Taurus. Para isso, ela precisou do melhor em todas as categorias e aplicou ao carro. Ela montou uma equipe de benchmarking para uma ampla pesquisa de mercado. Essa fez uma lista de 24 carros e 400 itens desses, em suas melhores categorias em todo o mundo. Traçaram, então, suas metas. Como resultado, foi um lançamento de um carro que tudo de melhor que seus concorrentes e um sucesso de vendas.
A concorrência é o melhor caminho?
Por quê a concorrência é a melhor?
O quê podemos aprender com ela?
Como aplicar o quê aprendemos à nossa empresa?
É preciso não onde o concorrente está hoje, mas onde estará no futuro. Na coleta de dados é necessário verificar que nenhuma barreira ética será quebrada. Deve-se informar, também, a empresa parceira o quê será feito com as informações. A coleta de dados é identificar fontes de dados, comunicar, escolher as medidas,qualidade, custos, compartilhar as informações e encontrar um contrato. A equipe de benchmarking deve fazer reuniões constantes para avaliar o desempenho.


Desenvolvimento dos planos de ação.


Comunicar os resultados a diretoria e exigir o comprometimento.
Definir os planos de ação.
Implementar as mudanças.


Maturidade e recalibração.


Monitorar constantemente os avanços e progressos obtidos.
A empresa estará aplicando o benchmarking quando este fizer parte da rotina da empresa como um todo.


Monitorando o processo.


• Metas propostas.
• Publicar metas organizacionais.
• Existem benchmarks específicos para cada função.
• Verificar se benchmarks são adequados.
• Verificar se existe completa compreensão dos concorrentes.
• Conter programas específicos para eliminar defasagem.
• Os planos têm que ser incorporados na revisão das operações.
• Os planos de metas e melhorias de desempenho têm de ser incorporados às avaliações de desempenho.
• As metas e progressos têm de ser discutidos com os empregados.
• Verificar se existe recalibração dos benchmarks do concorrente.
• Verificar se há monitoração do processo em equipe.
• Atualizar os benchmarks.


Algumas empresas usam pesquisas de satisfação dos clientes para redefinir as metas de benchmarking. Um exemplo é Xerox que conseguiu economizar 500 milhões de dólares com esta pesquisa.
O benchmarking é um veículo excelente de se descobrir os pontos vulneráveis frente à concorrência, e ajuda a melhorá-los, tornando a empresa mais competitiva. Ele ajuda, também, os gerentes a serem mais eficientes.



Benchmarking e a gestão da qualidade total.


Metas para melhoria da qualidade.
Resultado da melhoria da qualidade.
As descobertas têm impacto nos negócios e nas metas da qualidade.
As metas têm que serem realistas.
Tomar decisões baseadas em fatos.
Satisfazer os clientes.
Fazer sempre uma auto-avaliação.
O benchmarking pode ser feito por empresas de qualquer tamanho.



Benchmarking na pequena empresa.


Formar consócios cooperativos.
Rede de benchmarking local de concorrentes.
Compartilhar as informações coletadas.
Assim a pequena empresa pode se tornar competitiva e uma ótima fornecedora para grandes empresas.



Fatores essenciais ao sucesso.


Comprometimento da diretoria, inclusive participando do processo.
Adaptar-se ao processo e as mudanças.
Adotar metas estratégicas da empresa.
A administração tem que estar disposta a mudar, como também, dedicar recursos, compromissar e envolver no processo. Quando a diretoria participa não há surpresas e na verdade, elas não devem existir quando os resultados são divulgados.
Confiança.
A empresa precisa estar em crise para que haja mudança.



Estratégias de implementação.



As equipes de benchmarking responsáveis pela coleta de dados e pela implementação dos processos devem discutir os parâmetros de desenvolvimento em todas as reuniões.
Fazer sempre com as melhores empresas, não com as piores.
Dar recompensa e reconhecimento pelos esforços, mesmo que os resultados não sejam alcançados. Ao escolher uma empresa, para se fazer benchmarking, é necessário saber se os clientes estão satisfeitos com essa empresa e ou com seus produtos.

Benchmarking não é o fim em si mesmo, mas o processo. É aproveitar e melhorar o quê os outros descobriram de melhor.

GRUTA DO MAQUINÉ

Histórico

A Gruta foi descoberta em 1825 pelo fazendeiro Joaquim Maria Maquiné na época proprietário das terras. O berço da Paleontologia Brasileira foi explorada cientificamente pelo sábio naturalista dinamarquês Dr. Peter Wilhelm Lund em 1834, que em seguida, mostrou ao mundo as belezas naturais de raro primor.
A Gruta possui 7 salões explorados, totalizando 650 metros lineares e desnível de apenas 18 metros. O preparo de iluminação e passarelas possibilitam aos visitantes vislumbrarem, com segurança, as maravilhas de Maquiné, onde todo percurso é acompanhado por um guia local. Maquiné acha se voltada para o norte e apresenta a forma de um arco abatido com largura de 60 pés e uma altura de 26 pés. A direção principal da caverna é de norte para sul, tendo em sua maior extensão de 1440 pés. É essencialmente horizontal, não subindo coisa alguma e descendo apenas um pouco para terminar-se numa fenda vertical que parece fechar-se pela parte superior. Forma uma galeria contínua com uma largura média de 30 a 40 pés e uma altura de 50 a 60 pés. O elemento principal de sua formação é o carbonato de cálcio, ajudando também outros minerais como: a sílica, gesso, quartzo e o ferro. Suas galerias e salões, verdadeiras estranhezas arquitetônicas são resultado do trabalho formidável da água em persistência de milênios. Dr. Lund permaneceu dentro da caverna quase dois anos fazendo seus estudos sobre a paleontologia brasileira e descobriu restos humanos e de animais em petrificação da ERA quaternária. Entre outros, foram achados esqueletos de aves fossilizadas com a extraordinária curvatura de até três metros. Maquiné apresenta sete galerias denominadas de acordo com as formações que apresentam:

 1ª CÂMARA: é chamada de “Vestíbulo” totalmente iluminada pela luz exterior que penetra por uma larga abertura. Possui 88 pés de comprimento e 66 de largura. Elevam-se do solo diversas massas colossais de estalagmites, uma das quais se acha próxima da entrada. As mais afastadas reúnem-se num grupo que sobe até a abóboda e, se confundindo, formam a parede do fundo onde existem dois grandes blocos de quartzo destacados de uma enorme camada do mesmo mineral, que se vê no calcário, justamente acima.


 2ª CÂMARA: é denominada “sala das colunas”. Tem 122 pés de comprimento por 74 de largura. À esquerda, perto da entrada, destacam-se massas enormes de estalagmites que se erguem até a abóbada e ligam à parede que separa esta câmara da precedente. Outras massas, indo quase de uma parede a outra se elevam diante das primeiras, deixando apenas uma pequena descida. A camada de estalagmites aí existentes foi perfurada em diversos lugares para extrair a terra salitrosa. Ela contém, aqui e ali, considerável quantidade de pequenas ossadas e de dentes.

 3ª CÂMARA: é chamada de “altar ou trono” tem 220 pés de comprimento, 116 de largura e 50 pés de altura. Perto da entrada acha-se ornada da tapeçaria gigantesca de uma estalactite branca de brilho e de beleza extraordinários. Um grupo de estalactites que separa esta câmara da precedente envia um ramo de cada lado e os dois formam entre si um grande nicho disposto em anfiteatro em cuja entrada vê-se uma figura de 25 pés de altura, representando um urso sobre o pedestal.

 4ª CÂMARA: tem denominação de “carneiro”, tem 60 pés de comprimento, 66 de largura e 36 de altitude. Distingue-se das precedentes por apresentar o solo em grande parte coberto de montões de gesso em pó. Destaca-se ainda nesta sala, além da figura de um carneiro, a figura imponente de um cogumelo atômico.

 5ª CÂMARA: denominada, “salão das piscinas”. Tem 78 pés de comprimento, igual largura e 60 pés de altura, formando a parte mais profunda da gruta. O visitante se deslumbra com suas elegantes formas e com a soberba ornamentação de suas paredes. No centro existe uma grande bacia de 5 pés de profundidade, cujas paredes estão revestidas de rosetas ou delicados cristais de espato calcário. Grandes massas de estalagmites ornam as bordas opostas da bacia e assemelham-se a antigas estátuas e concorrem com as paredes artisticamente enfeitadas de estalactites, dando a esta sala notável semelhança com um banho antigo, excedendo-o porém, nas belezas dos brilhantes cristais que luzem em seus muros.

 6ª CÂMARA: denominada “salão das fadas”, tem 108 pés de comprimento e 50 pés de altura. Aí foram encontradas grandes ossadas de animais, inclusive o resto de um megatério (preguiça atual). Segundo Dr. Lund nenhuma outra caverna produzira combinações tão admiravelmente belas como as que se encontram nesta parte da gruta. No fundo há uma passagem para outro comprimento, onde parece terem reunido todos os esplendores que a formação das estalactites pode produzir. Aqui, um belo templo surpreende nossa vista; ali, levanta-se um altar, mais longe ergue-se uma colossal coluna de delicado gosto; além, vê-se uma cascata cujo límpido veio se condensar em brilhante alabastro. Deslumbrantes primores da natureza são realçados pelos mais delicados ornatos de formas tão fantásticas, quando de bom gosto: franjas, grinaldas, frisos e uma infinidade de outros enfeites se apresentam. Toda a câmara e todas as figuras nela existentes estão cobertas de uma crosta de cristais delicados de carbonato de cálcio, ora do mais puro branco, ora diversamente coloridos, realçados por um investimento brilhante. Os esplêndidos reflexos produzidos pela luz ferindo as inúmeras facetas deste cristal deslumbram a vista de modo que o homem se julga transportado a um palácio de fadas. A mais rica imaginação poética não saberia criar tão esplêndida morada para seres maravilhosos; diante desta notável gruta ela seria forçada a confessar a sua impotência. Os companheiros de Dr. Lund permaneceram muito tempo mudos à entrada deste templo e, involuntariamente, exclamaram: “Milagre! Deus é grande!” Dr. Lund disse: “nunca meus olhos viram nada de mais belo e magnífico nos domínios da natureza e da arte.”

 7ª CÂMARA: é dividida em duas partes:
7ªA – denominada “salão Dr. Lund” tem 138 pés de comprimento, 72 de largura e 50 pés de altura. Ela desce sempre, formando bacias consideráveis. Esta sala é a mais importante pela quantidade de ossadas que possui. Há no meio da câmara uma cobertura de 2 pés de largura por 15 pés de profundidade, por onde escoa todo o excesso de água da gruta.
7ªB – denominada “salão do cemitério”. É a maior de toda a gruta. Mede 534 pés de comprimento por 184 pés de largura. É revestida de uma camada quebradiça de estalagmites de gesso em pó que cobre o solo, a qual por fim se amontoa até a abóbada. Grande cópia de enormes fragmentos amontoa de calcário se acha espalhada na maior desordem com aspectos de mausoléus, o que justifica o nome do cemitério. A formação de estalagmites continua ainda todos os dias nesta caverna, da seguinte maneira: a gota que cai deve Ter o tempo necessário para evaporar-se em parte, de modo tal, que a parte de cal possa cristalizar-se antes da queda da nova gota.

• Infra-estrutura

É toda iluminada, possui passarelas para a maior segurança e conforto ao visitante. Há dois bons restaurantes servindo comida típica da região, estacionamento para ônibus e carros, um telefone público e tem acesso todo pavimentado.

Localização- Serra do Maquiné
Altitude- 720m
Hidrografia: Ribeirão do Cuba próximo à Gruta do Maquiné e desaparece num sumidouro, vindo a surgir ao lado oposto próximo à fazenda Saco dos Cochos, desaguando no Ribeirão do Onça.
Distância de Cordisburgo- 5 Km, via Alberto Ramos – Km 27.


 GRUTAS MAPEADAS - SEM INFRA-ESTRUTURA

 Morena, salitre, tobogã, valentim caiano, Santo Amaro, dos Porquinhos, Vaca Preta e Tão Lucas.


• GRUTA DO TOBOGÃ:
Localização: Fazenda do Marco do Túlio.
Acesso: Via Alberto Ramos, próximo ao trevo de Araçaí.
Caracterização: Gruta calcária, belos espeleotemas raros com formações diversas. Cortada por um pequeno córrego; extensão aproximada de 600 m.

• GRUTA DO SANTO AMARO
Localização: Fazenda Santo Amaro.
Acesso: Estrada não pavimentada de acesso a Curvelo, altura do Km 20.
Caracterização: Gruta calcária, poucas formações, seca com extensão aproximada de 150 m.

• GRUTA DA MORENA
Localização: Fazenda Guanabara – Povoado do Onça.
Acesso: Estrada de acesso ao Povoado do Onça, a 6 Km do município.
Caracterização: Gruta calcária, grande variedade de ambientes, presença de córrego, possui 5(cinco)entradas (pórticos). É considerada a terceira maior gruta do estado com 4 Km de extensão.


• GRUTA DOS PORQUINHOS
Localização: Fazenda HMS.
Acesso: Via Alberto Ramos, sentido da Gruta do Maquiné.
Caracterização: Gruta calcária com poucos espeleotemas. Possui grandes espaços e é uma gruta seca, com aproximadamente 300 m de extensão. A sua maior riqueza são as pinturas rupestres.

• GRUTA DA VACA PRETA
Localização: Povoado do Onça.
Acesso: Estradas de acesso ao Povoado do Onça, a 10 Km do município.
Caracterização: Gruta calcária e seca, com entrada em forma de clarabóia (buraco no chão). Com uma extensão de aproximadamente 200 m.

• GRUTA DO TÃO LUCAS
Localização: Fazenda do Tão Lucas.
Acesso: Rodovia de acesso a Araçaí-MG.
Caracterização: Gruta calcária e seca, com entrada em forma de clarabóia; no seu interior existem muitos espeleotemas. Possui uma extensão aproximada de 150 m.

• GRUTA DO SALITRE
Localização: Proximidades da Gruta do Maquiné – Cordisburgo(MG)
Acesso: Via Alberto Ramos, Km 27.
Caracterização: Gruta calcária com variedade de ambientes, presença de córrego. A gruta possui duas entradas e uma extensão de aproximadamente 1800 m.



“E mais do que tudo, a Gruta do Maquiné – tão inesperada de grande, com seus sete salões encobertos, diversos, seus enfeites de tantas cores e tantos formatos de sonho, rebrilhando risos de luz- ali dentro a gente se esquecia numa admiração esquisita, mais forte que o juízo de cada um, com mais glória resplandescente do que uma festa, do que uma igreja.”(In.: ”Recado do Morro.” No Urubuquaquá, No Pinhém. João Guimarães Rosa).




 RECEPTIVO TURÍSTICO “SERTÃO VEREDAS”

O Receptivo Turístico “Sertão Veredas” é um espaço planejado na entrada de Cordisburgo para receber amostras de produtos com possibilidades turísticas, sendo que todos serão produzidos por membros da comunidade interessados.
O Receptivo recebeu esse nome em homenagem a João Guimarães Rosa, a fim de relevar a importância da obra “Grande Sertão: Veredas”, considerada a maior produção literária de todos os tempos, onde o autor revela traços do povo sertanejo bem como levanta questões universais do ser humano.
Cordisburgo abre as portas do seu sertão e mostra a cultura que aqui chama a atenção por suas peculiaridades através da simplicidade e das belezas naturais, além de valorizar o seu povo.
O Receptivo tem por função proporcionar receptividade ao turista e levá-lo a conhecer o município e seus atrativos. É também, posto de informações turísticas que serão dadas pelos Condutores dos Atrativos Locais, formados pelo Conselho Municipal de Turismo, contando com todo material de propaganda necessário para o bom atendimento ao turista: comércio, transporte, atrativos locais, naturais, culturais, folclóricos, gastronômicos e artesanato, prestação de serviços em geral, assistência ao turista e visitante. Contato: Rua São José, 1481 A –Cordisburgo (MG) /(31) 3715.1414/1777/1578









 ATRATIVOS NATURIAS: LAGOS, CACHOEIRAS

• CÓRREGO DO TAMBORIU (Kiosque Tamboriu)
Localização: Fazenda do Tamboril, no Povoado do Onça, que pertence ao distrito de Cordisburgo.
Acesso: Estradas das fazendas Serandi e Guanabara, a 8 Km do município. Não é pavimentada e não há transporte coletivo.
Caracterização: O córrego tem 4 m de largura, 1.000 m de extensão. As suas águas são claras e turvas nos períodos chuvosos. Serviço de bar: Kiosque com mesas, alimentação por conta dos visitantes. Fazenda simples, com condições informais de hospedagem.

• CACHOEIRA DO MAQUINÉ
Localização: Fazenda Maquiné, a 15 Km de Cordisburgo.
Acesso: Estrada interna para Curvelo, não pavimentada, entrada a 4 km à esquerda.
Caracterização: Existem 03 poços e 05 quedas. 700 m de comprimento. As águas extremamente claras recobrem pedras enormes. Vegetação circundante é o cerrado.

• LOGOA DO JAIME DINIZ
Localização: Fazenda Boa Esperança
Acesso: Fica a 18 Km de Cordisburgo, estrada não pavimentada de acesso a Curvelo, Km 26.
Caracterização: A lagoa possui águas claras, com cerca de 1000 m de comprimento por 400 de largura.
Obs: Visitas só com permissão do proprietário.

• LOGOA DOS CURRAIS
Localização: Fazenda Laoga dos Currais.
Acesso: Estrada Municipal 1, via São José das Lajes, a 12 Km do município.
Caracterização: A lagoa possui 200 m de largura por 500 m de comprimento. Suas águas são limpas e mansas.

• POÇO AZUL
Localização: Fazenda Jatobá, distrito de Maquiné.(Tali)
Acesso: Rodovia MG 421, Km 18, entrada à esquerda por mais 6 Km da Estrada Municipal 1.
Caracterização: O Poço Azul possui 15 m de largura por 20 m de comprimento (formato oval), nascente permanente. As suas águas são claras, azuis e aparentemente, mansas.

ISO 26000: "Sustentabilidade é possível"

Esperamos que a ISO 26000 ajude a construir uma nova relação entre as organizações públicas e privadas e a sociedade
Sérgio Cavalieri -Presidente da Associação de Dirigentes Cristãos de Empresas de Minas Gerais (ADCE-MG) para o Jornal Estado de Minas (edição de 21 de fevereiro de 2011).


Depois de ser responsabilizada pela morte de 11 pessoas, amargar um prejuízo estimado em mais de US$ 20 bilhões, ver o valor das suas ações cair pela metade e sofrer danos quase irreparáveis à sua imagem, a British Petroleum (BP), empresa inglesa responsável pelo maior vazamento de óleo da história americana em abril do ano passado, no Golfo do México, promete fazer tudo diferente de agora em diante. O novo presidente da empresa, Robert Dudley, que assumiu no lugar do anterior, que não resistiu às repercussões negativas do acidente, faz uma mea-culpa admitindo os erros cometidos: os funcionários da BP não estavam suficientemente capacitados, não havia um plano para o gerenciamento de crises do gênero e não havia tecnologia disponível para enfrentar imprevistos, ou seja, a ânsia pela produção e pelo lucro se sobrepunha a tudo.

Episódios como este sempre trazem lições importantes e a maior delas é a de que a forma mais eficaz de evitá-los é a prática da responsabilidade social verdadeira, o que, certamente, faltou à British, como também faltou às autoridades envolvidas na recente tragédia ocorrida na Região Serrana do Rio, que deixou quase 1 mil mortos, ou, ainda, no caso da Enron, empresa de energia americana que faturava mais de US$ 100 bilhões antes de falir em 2001 depois de flagrada em fraudes contábeis e fiscais que encobriam um rombo de US$ 13 bilhões, arrastando para o buraco a conivente Arthur Andersen, uma das maiores empresas de auditoria do mundo. A boa notícia é a de que há luz no fim do túnel: o tema responsabilidade social está avançando e acaba de ganhar um aliado de peso – a ISO 26000, norma internacional cujo objetivo é estabelecer recomendações de práticas social e ambientalmente responsáveis para empresas, associações, instituições governamentais e não governamentais.

No longo trabalho que culminou com a criação da ISO 26000, o Brasil teve papel de destaque. Em 2005, o Conselho Mundial da ISO, entidade internacional que redige e edita normas, constituiu um grupo de trabalho reunindo mais de 600 especialistas de cerca de 100 países, e confiou a presidência deste comitê ao engenheiro brasileiro Jorge Cajazeira, profissional experiente nesta área por sua participação anterior na construção da norma ISO 14001, voltada para a gestão ambiental. Depois de cinco anos de intensos trabalhos e de discussões acirradas entre as delegações dos diversos países em função de interesses econômicos e das diferenças culturais, a redação da nova norma foi concluída em meados do ano passado e o lançamento mundial ocorreu em novembro. No Brasil, foi lançada na virada do ano.

O que se espera é que a ISO 26000 ajude a construir uma nova relação entre as organizações públicas e privadas e a sociedade, contribuindo para a construção de um mundo socialmente mais justo e sustentável. Estes são, igualmente, os objetivos da Associação de Diregentes Cristãos de Empresa (ADCE), que, no plano mundial, é representada pela União Internacional Cristã (Uniapac), entidade fundada por empresários católicos na Europa em 1931, e que, portanto, está completando 80 anos de existência. A Uniapac se inspira na encíclica Rerum novarum (Das coisas novas), de 1891, com a qual o papa Leão XIII inaugurou a história da Doutrina Social da Igreja e, corajosamente, denunciou as falhas dos sistemas econômicos que se implantavam no mundo: o capitalismo, que prometia liberdade, mas se revelava extremamente injusto ao submeter homens e mulheres a condições vergonhosas de trabalho; e o marxismo, que se apresentava como a solução para as injustiças do capitalismo, mas, por meio da ilusória proposta da sociedade igualitária, subtraía do homem o mais precioso dos seus direitos – a liberdade.

Mais de um século depois, a ISO 26000 nasce para ajudar a corrigir distorções na relação das empresas com a sociedade, nos aspectos social, ambiental e econômico. Pela importância do tema, no almoço mensal que a ADCE realiza em parceria com a Fiemg, o palestrante convidado neste mês foi exatamente o engenheiro Jorge Cajazeira, um dos idealizadores da ISO 26000. No encontro de trabalho, os empresários mineiros tiveram a oportunidade de conhecer, discutir a nova norma e, também, constatar a importância da responsabilidade social no mundo contemporâneo e para o ambiente de negócios no Brasil. É uma demanda inexorável dos tempos modernos, que veio para ficar e traz ameaças e oportunidades para as empresas. É preciso saber discernir, como, aliás, alerta o presidente da British Petroleum, pois de nada adianta ficar repetindo que uma empresa é socialmente responsável, pois é imperativo mostrar esse comportamento de fato, na prática cotidiana. É neste nível que a ADCE trabalha, educando os dirigentes para valores, conscientizando os executivos de que as empresas devem, primeiro, atender o ser humano e depois o lucro.

A ISO 26000 é apenas um guia, mas o fundamental é a mudança de atitude, de filosofia de gestão e na forma de se fazer negócios e de se relacionar com o mundo. É como diz um velho ditado: à mulher de César não basta ser honesta; é preciso parecer honesta. No caso da responsabilidade social empresarial, é o inverso: não basta apenas dizer e fazer marketing; é preciso ser.
http://umtantodeideias.blogspot.com/2011/02/iso-26000-sustentabilidade-e-possivel.html

A Guerra do Fogo

Jean-Jacques Annaud


Há 80.000 anos, a sobrevivência do homem, pelas vastas regiões inexploradas, dependia da posse do fogo. Para os nossos ancestrais, o fogo era objeto de grande mistério, visto ninguém ter o domínio da sua criação. Tinha de ser roubado à natureza e mantido aceso, protegido do vento e da chuva e afastado das tribos inimigas. Era um símbolo de poder e um meio de sobrevivência. A tribo que possuísse o fogo, possuía a vida.
O homem inicia então uma busca para encontrar e produzir o elemento mais importante e indispensável à sobrevivência, o fogo. Sua descoberta é apresentada como pretexto a uma viagem que levará ao encontro do conhecimento e da própria sensibilidade humana.
Como tecnologia de transformação da matéria, o fogo é muito provavelmente o primeiro recurso incorporado ao cotidiano da nossa espécie, servindo de meio de defesa, aquecimento, cozimento, iluminação etc. Como mecanismo de defesa, o fogo pode ter contribuído para fixar o homem no chão, que poderia assim deixar as árvores como refúgio noturno ou quando da eminência de algum ataque. O fogo serve também como fonte de aquecimento e iluminação de ambientes, tornando-os mais agradáveis nos períodos de inverno e permitindo o desenvolvimento de hábitos noturnos dependentes da visão. Mas, a capacidade de cozer alimentos talvez tenha sido a experiência de controle refinada de processos que associou-se mais decisivamente a outros processos sócio-culturais de alto valor para a organização da humanidade.
A diversidade de relações estabelecidas pelos coletivos com essa tecnologia em particular é um bom exemplo dos antagonismos inerentes aos processos desencadeados pela tentativa da humanidade de dominar os fenômenos naturais e subjugá-los aos padrões sócio-culturais construídos. O desenvolvimento de técnicas para acessar e controlar fenômenos é tradicionalmente reconhecido como fator de progresso científico e de acúmulo de conhecimento e guarda estreitas aproximações com as normas sociais. Deve-se observar a estreita correlação entre os desenvolvimentos de técnicas, e nesse sentido do conhecimento científico, e as mudanças de comportamento humano. Nessa medida, a tecnologia do fogo, e de alguma maneira o conhecimento científico a ela atrelado, deve ser reconhecida como um fenômeno sócio-culturalmente condicionado, o que impede a desconsideração de fatores históricos e culturais quando se deseja aprofundar o seu entendimento pelo sujeito ou grupo social.
Baseado na obra do escritor J. H. Rosny Sr., o roteirista Gérard Brach se juntou a Jean-Jacques Annaud para levar às telas este pequeno épico que tem como tema principal a descoberta do fogo. Toda a história é movimentada somente pelas ações dos personagens e pela linguagem corporal dos mesmos.
Há 80 mil anos atrás, uma tribo de ancestrais humanos que depende do fogo para proteção e aquecimento acidentalmente tem sua chama extinta. Assim, 3 membros da tribo se separam do restante do grupo e partem em busca de uma nova chama. No caminho eles passam pelos mais variados problemas e parecem ganhar mais consciência e razão a cada novo obstáculo superado. Há inclusive o envolvimento de um deles com uma fêmea de outro bando.
Os atores que interpretam os primatas dão shows de atuações. A linguagem corporal das tribos, desenvolvida por Desmond Morris, é a única ferramenta da qual os atores dispõem para se expressarem. O resultado é altamente verossímil e digno de aplausos.
“A Guerra do Fogo” é quase um documentário de antropologia. Apesar de haver uma história concreta e bem-estruturada, Annaud também abre espaço para o estudo do comportamento dos homens pré-históricos. São notáveis, por exemplo, as diferenças entre as 2 tribos principais. Uma parece ter uma linguagem oral mais desenvolvida, com sons mais articulados, além de dominar a criação do fogo. A outra é marcada por seus grunhidos e gritos e pela ignorância com relação às técnicas de criação do fogo.
São notáveis também a violência e a hostilidade existente entre uma tribo e seus inimigos e a curiosidade com relação ao sexo, que é mais acentuada na tribo mais desenvolvida. Não se sinta estranho se você perceber que, mesmo após 80 mil anos, pouca coisa mudou.
O filme também acerta ao mostrar os membros da tribo menos complexa adquirindo conhecimento e razão com o passar do tempo. No final, inclusive, há até uma cena que sugere a “descoberta do amor” entre um macho e uma fêmea. Além de tudo isso, o filme de Annaud também permite várias analogias com o mundo atual.
Sem dúvidas, “A Guerra do Fogo” é um filme original e peculiar, que merece ser visto por aqueles que desejarem ver algo realmente diferente de tudo o que já foi feito no cinema.


Referências Bibliográficas


[1] Sítio “Cinema em Casa”, Seção “Críticas: A Voz do Cinéfilo”, comentários de Diego Sapia Maia (http://www.cinema.art.br)

[2] Sítio “DVD Mania”, Seção “Filmes & Filmes - Análises” (http://www.dvdmania.co.pt/Analisesf/ guerredufeu.html)

[3] Sítio “Laboratório de Pesquisa em Ensino de Química e Telemática Educacional” da Universidade de São Paulo (http://pauling.fe.usp.br/artigos/combustao)