O PODER QUE AS PESSOAS EXERCEM NA ORGANIZAÇÃO

O PODER QUE AS PESSOAS EXERCEM NA ORGANIZAÇÃO

Daniel da Silva Gonçalves

RESUMO

O poder exercido nos dias atuais dentro do ambiente organizacional, pelos indivíduos que a compõem, oferece ao detentor e utilizador de poder toda uma probabilidade de realizações e satisfações pessoais, seja através do poder individual, em grupo ou de posição que este ocupa na organização. Este poder é conquistado através de alguns meios, como: a força, influencia, autoridade, coerção ou das relações pessoais as quais o almejador mantém com as pessoas da organização para assegurar e crescer o seu grau de poder, mediante a conquista de novos cargos mais altos, na escala hierárquica da organização. Contudo a busca por poder e desejada por várias pessoas ao mesmo tempo, gerando a ocorrência de vários conflitos entre os componentes da organização, estas disputas podem gerar conquistas (cargos) ou a insatisfação (não crescimento) dos mesmos. A intensidade com que são praticadas essas disputas pode provocar paralisações temporárias, fechamento de setores ou da organização, por isto todos nós que buscamos poder saibamos utilizar no momento certo, na hora exata e com a devida intensidade e sabedoria para atingir os objetivos esperados.

Palavras-chaves: Poder, Organização, Poder- pessoal, Poder - sociedade, Poder – posição, detentor e Utilizador.

SUMMARY

The power exercised in the days act inside of the atmosphere organization, for the individuals that compose her, he/she offers to the holder and ut to use of power an entire probability of accomplishments and personal satisfactions, be through the individual power, in group or of position that this occupies in the organization. This power is conquered through some means, as: the force, influences, authority, coercion or of the personal relationships which the ut to long for, maintains with the people of the organization to assure and to increase his/her degree of power, by the conquest of new higher positions, in the hierarchical scale of the organization. However the search for being able to and wanted by several people at the same time, generating the occurrence of several conflicts among the components of the organization, these disputes can generate conquests (positions) or the dissatisfaction (no growth) of the same ones. The intensity with that those disputes are practiced can provoke temporary stoppages, closing of sections or of the organization, for this all of us that looked for to can know how to use in the right moment, in the exact hour and with the due intensity and wisdom to reach the expected objectives.

Word-key: To can, Organization, Power - personal, Power - society, Power - position, holder and ut to use.

INTRODUÇÃO

Este artigo aborda o que é poder e seu uso por parte das pessoas dentro das organizações como agente modificador e como estas organizações reagem às transformações. Serão enfocadas as causas e repercussões do poder na organização, além das características, as quais deverão estar presentes e visíveis no detentor e utilizador de poder.
As pessoas almejadoras por poder, buscam obter uma satisfação pessoal (ego), um cargo de destaque ou de influência, busca ser “o poderoso, o dono da situação e do ambiente” para esta ocorrência utiliza / padrões, regras, burocracia, símbolos (terno e gravata) ou outros meios para que haja continuidade e estabilidade fazendo que o detentor não perca o poder.
Há vários tipos de poder presente no interior das organizações e que dos quais o indivíduo possa exercer, como: o poder social, o poder de posição ou o poder pessoal. Estes “poderes” são utilizados para que as pessoas se mantenham fortalecidas e ativas perante os acontecimentos e influenciando as organizações a tomarem novos rumos ou metas.
Para sabermos se uma pessoa possui poder é necessário à observância de algumas características que devem estar impregnadas no indivíduo, fornecendo assim uma sustentabilidade do poder. Estas características são descritas por DIAS (2001, p. 194) como sendo: “força, autoridade e influência”.

A ORGANIZAÇÃO E O PODER

Nota-se nas organizações a ocorrência de vários conflitos aflorados pela competição individual praticada pelos indivíduos na busca e detenção do poder. Num primeiro momento o poder encontra-se centrado na figura do proprietário, dono. Contudo cada vez mais há uma disputa entre os funcionários para tentar obter cargos mais elevados, de destaque ou de influencia. A partir do momento em que um indivíduo passa a integrar o ambiente organizacional, este começa a desejar ascender numa escala hierarquica gradativa de posições, variando desde chefe de setor / departamento, até conquistar o cargo maior na organização.
A medida em que estas posições são conquistadas o grau de poder, satisfação ou realização pessoal e financeiro vão se solidificando e aumentando, tomando proporções maiores de ação. Com isto começa-se então a ocorrer um jogo muito interessante por meio dos indivíduos que compõem a organização que, pela utilização da “influência, autoridade e a força” características de poder descrito por DIAS (2001 p.194) passam a utilizá-los como elementos de modificação e manipulação para assegurar o seu poder e crescimento na organização.
O detentor de poder começa a modificar o ambiente que o cerca através de regras, padrões ou comportamentos e, ocorrendo às vezes, até a manipulação de situações ou pessoas para chegar ao seu objetivo mais rapidamente. Por meio da influência, a pessoa que busca o poder é capaz de modificar o pensamento das pessoas ou grupos uma vez que segundo DIAS (2001, p. 196) “é influente o indivíduo que consegue modificar o comportamento dos outros sem ocupar cargo público ou privado e não utilizar de nenhuma forma de coerção física”.
Neste ambiente não ocorre o uso da coerção física, mas utilizam-se meios como amizade, favores, recompensas entre outros, para conseguir influenciar as pessoas que compõem a estrutura organizacional a estarem sempre a seu favor, dando sustentação para que o indivíduo detentor exerça o seu poder. Também não cabe o uso da força ou da autoridade, que são outras características do poder.
Na força ocorre totalmente o inverso da influência, pois há o uso da coerção física, ameaças, agressões ou pressão por parte de pessoas que integram o ambiente organizacional, represando assim a tentativa de alcance do poder por parte de outras pessoas do ambiente. Hoje as organizações desaprovam o uso deste meio por estarem contra princípios mais civilizados de conquistar posições, como o diálogo e a capacidade de trabalho.
DIAS (2001, p.194) diz que “os estados reservam o monopólio de todos os meios importantes de coerção física para a policia (federal, estadual, municipal, militar e cívil) e as forças militares (marinha, exército e aeronáutica)”. No entanto olhando-se “ín loco” é possível perceber o uso da coerção sob as mais variadas formas, um exemplo comum é o assédio sexual onde o detentor do “poder” submete o subordinado a seus caprichos e vontades, normalmente usando-se de chantagens e pressões, dentre outros.
Segundo DIAS (2001, p.194), a autoridade na organização “é a legitimação do poder, através da incorporação de conteúdo jurídico e ou moral”. A pessoa passa a ter o poder (autoridade) garantido pela lei, normas ou estatutos, porém é necessário o consentimento ou aprovação por parte de um grupo ou de uma sociedade. Esta autoridade poderá vir a ser garantida através de tradições ou do carisma da pessoa dentro de qualquer organização, sejam elas patriarcais ou organizações por quota de participação onde a autoridade é garantida pelo maior acúmulo de ações ou a autoridade conquistada através do carisma (identificação pessoal) onde os sócios elegem o diretor da organização.

PODER: O INVISÍVEL PRESENTE

Sabemos que hoje há uma grande busca por cargos ou posições que possam oferecer status de poder nas organizações para aqueles que os ocupam. Contudo, “o poder não é visível e nem mensurável e sua definição vem desafiando os mais argutos pensadores” KRAUSZ (1991, p. 12) diz que não podemos se quer tocar ou pegar o poder. No entanto podemos sentir sua manifestação, nos obrigando a fazer a sua vontade.
Esta presença é invisível e essa busca constante (de poder), por várias pessoas ao mesmo tempo pode ser prejudicial e perigoso para as organizações, tanto no que concerne ao clima ambiental dentro das organizações, quanto ao desempenho indivídual por conta dessas disputas praticadas pelos integrantes (pessoas) da organização.
Assim, WEBER (1991, p. 33) nos diz que o “poder significa toda a probabilidade de impor a própria vontade em uma relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade”. Por se tratar de uma probabilidade num ambiente social para a imposição de um indivíduo perante uma coletividade e para que haja a utilização do poder deverá ocorrer uma contrapartida do receptor (coletividade ou sociedade) no sentido de aceitar essa dominação , “pois não basta a vontade de dominar para que haja a dominação, é necessário que haja disposição de obediência por parte do outro” DIAS (2001,p.193). Caso não se observe esta aceitação não haverá a caracterização do poder.
O indivíduo que detém o poder deve ser influente até o ponto em que o indivíduo influenciado o obedeça. Obediência não e concordar mas fazer o que nos é determinado. Quando esta influencia alcança este ponto, o detentor de poder já passou a determinar o comportamento do influenciado.
Há várias formas de se observar a utilização de poder. Uma delas é a lei da oferta e da demanda onde as organizações podem reter o bem (produto ou serviço) para elevar os preços determinando o comportamento do consumidor.

O PODER SOCIAL

Hoje a sociedade está mais atenta aos contextos sociais em todas as suas camadas e vem se organizando e se agrupando. Quando isto acontece o grupo começa a influenciar e a decidir o amanhã, já que o poder da sociedade, segundo DIAS (2001, p. 191) “é a capacidade que possuem os indivíduos ou grupos sociais de modificar o comportamento de outros grupos ou pessoas”. Assim cada vez mais os trabalhadores estão se unindo dentro das organizações para lutar e reivindicar seus direitos. Com esta união há um fortalecimento proporcionando então, o exercício da autoridade, influenciando as organizações a tomarem novos rumos e horizontes.
A sociedade não é mais passiva perante a realidade e abusos praticados pelas organizações e pelos governos. As pessoas passaram a se organizar em sindicatos para obterem uma maior participação nas decisões da organização. Com o surgimento dos sindicatos e o exercício do poder os quais passaram a exercer começaram a reivindicar mudanças e melhorias, que podem se visíveis na organização, graças a união das pessoas.
Este poder social deve ser usado cada vez mais para que haja um bom funcionamento e desenvolvimento da organização. Como em qualquer ação, é necessário a ponderação no uso do poder social para que não haja exageros, evitando assim que a sociedade fique “cega” diante dos benefícios conquistados e comece a utilizar o poder de formas equivocadas e abusivas, visando somente os seus interesses, não raras as vezes desmedidos.

PODER DE POSIÇÃO

Como vimos anteriormente poder social ocorre quando há o agrupamento de pessoas em busca do poder, já no poder de posição as pessoas buscam na posição sua auto realização e satisfação de seus desejos (dinheiro, reconhecimento, valorização), pois o poder encontra-se na posição, no cargo. O poder está inserido na posição, não e preciso buscar,conquistar ou manter. A posição oferece ao ocupante poder, status e autoridade entre outros.
O poder de posição é aumentado a partir do momento em que o indivíduo ocupante do cargo passa a ocupar um cargo mais alto na escala hierárquica da organização. O detentor de cargo superior procura manter sua posição mediante meios de poder os quais ele detém: como poder de recompensa, poder coercitivo e poder legítimo, como forma de se manter e assegurar a sua posição perante os subordinados.
Com isto o superior passa então a recompensar as pessoas para manter a sua influência que é assegurada mediante a amizade, barganha, razão ou outros meios descritos por SCHERMERHORN (1999, p. 212). Ele também pode usar a coerção de forma diferente da descrita por DIAS (2001, p. 194) que fala do uso da coerção física. Pois, no poder de posição, a coerção, “é a medida pela qual o gerente pode negar recompensas desejadas ou administrar punições para controlar outras pessoas” SCHERMERHORN (1999,p.212). Não a coerção física , ocorrendo somente há ameaça ou a retenção de gratificações.
O poder legítimo inserido no poder de posição reflete segundo SCHERMERHORN (1999, p.212) “que a pessoa que ocupa um cargo gerencial tenha o direito de comandar”, este pode ou não fazer autorizações, dispensas ou tomar outras decisões, as quais compreende a abrangência desse poder dentro das organizações. O poder de posição deve ser bem administrado e usado no momento certo, com a devida intensidade para não provocar reações contrárias às expectativas ou planejamentos e que não atrapalhe o fluxo e o desenvolvimento organizacional.

PODER PESSOAL

O poder pessoal é aquele que o individuo adquire ao longo da sua vida, através do acúmulo de conhecimentos, das informações, da sua formação profissional, da competência ou do seu potencial. Ele “é individual, intransferível e inalienável, fruto de experiências pessoais que constitui um patrimônio único de cada ser humano” KRAUSZ (1991, p. 18 e 19). Esse poder independe do papel que o individuo representa e ocupa no contexto social. São as qualidades ou atributos adquiridos através de experiências empíricas.
O indivíduo que possui o poder pessoal não conseguirá transmiti-lo (passar) a outro uma vez que este faz parte de sua composição pessoal, como se fosse um órgão que não pudesse ser transplantado (ex.. cérebro). Entretanto o conhecimento até pode ser transmitido, contudo o poder pessoal não.

CONCLUSÃO

Considera-se que o poder de forma geral deve ser bem administrado dentro das organizações para que haja maior equilíbrio entre os indivíduos. O poder pode proporcionar aos indivíduos dentro das organizações uma satisfação pessoal ou levá-los a conflitos. Quando o poder e adquirido pelo indivíduo seja pessoal, de sociedade ou de posição gera status para aqueles que o detém. E com o controle destes “poderes” passam a determinar novos rumos para as organizações, contudo deve ser bem aplicado e em ocasiões corretas para que não ocorra um desequilíbrio, podendo levar as organizações ao fechamento de setores, ou da mesma.
A organização ou os seus membros influenciam e são influenciados, pelo exercício do poder de que ambas dispõem. Estas, não raras as vezes tomam a forma ou são representadas por recompensa, punições e paralisações entre outras. São utilizadas aleatoriamente para garantir ao detentor deste poder a manutenção de posições, normalmente hierárquicas ou como moeda de barganha para manter-se na sua posição.

BIBLIOGRAFIA

DIAS, Reinaldo. Sociologia e Administração. 2. ed. Editora Alínea, 2001.

KRAUSZ, Rosa R. Compartilhando o poder nas Organizações. São Paulo: Nobel, 1991.

WEBER, Max. Economia e Sociedade. 5. ed. Brasília: Editora UNB, 1991.

WEBER, Max. Conceitos básicos de sociologia.

CALDAS, Miguel; FISCHER, Tânia; FACHIN, Roberto. Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas.

SCHERMERHORN, John. Fundamentos do comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre, 1999.

WAGNER III, John A; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional, criando vantagens competitivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

BERTERRO, Carlos Osmar.

Frases discriminatórias freqüentemente utilizadas pelo agressor

• Você é mesmo difícil... Não consegue aprender as coisas mais simples! Até uma criança faz isso... e só você não consegue!
• É melhor você desistir! É muito difícil e isso é pra quem tem garra!! Não é para gente como você!
• Não quer trabalhar... fique em casa! Lugar de doente é em casa! Quer ficar folgando... descansando.... de férias pra dormir até mais tarde....
• A empresa não é lugar para doente. Aqui você só atrapalha!
• Se você não quer trabalhar... por que não dá o lugar pra outro?
• Teu filho vai colocar comida em sua casa? Não pode sair! Escolha: ou trabalho ou toma conta do filho!
• Lugar de doente é no hospital... Aqui é pra trabalhar.
• Ou você trabalha ou você vai a médico. É pegar ou largar... não preciso de funcionário indeciso como você!
• Pessoas como você... Está cheio aí fora!
• Você é mole... frouxo... Se você não tem capacidade para trabalhar... Então porque não fica em casa? Vá pra casa lavar roupa!
• Não posso ficar com você! A empresa precisa de quem dá produção! E você só atrapalha!
• Reconheço que foi acidente... mas você tem de continuar trabalhando! Você não pode ir a médico! O que interessa é a produção!
• É melhor você pedir demissão... Você está doente... está indo muito a médicos!
• Para que você foi a médico? Que frescura é essa? Tá com frescura? Se quiser ir pra casa de dia... tem de trabalhar à noite!
• Se não pode pegar peso... dizem piadinhas "Ah... tá muito bom para você! Trabalhar até às duas e ir para casa. Eu também quero essa doença!"
• Não existe lugar aqui pra quem não quer trabalhar!
• Se você ficar pedindo saída eu vou ter de transferir você de empresa... de posto de trabalho... de horário...
• Seu trabalho é ótimo, maravilhoso... mas a empresa neste momento não precisa de você!
• Como você pode ter um currículo tão extenso e não consegue fazer essa coisa tão simples?
• Você me enganou com seu currículo... Não sabe fazer metade do que colocou no papel.
• Vou ter de arranjar alguém que tenha uma memória boa, pra trabalhar comigo, porque você... Esquece tudo!
• A empresa não precisa de incompetente igual a você!
• Ela faz confusão com tudo... É muito encrenqueira! É histérica! É mal casada! Não dormiu bem... é falta de ferro!
• Vamos ver que brigou com o marido!

fonte: s.n.t.

Danos da humilhação à saúde com o assédio sexual

A humilhação constitui um risco invisível, porém concreto nas relações de trabalho e a saúde dos trabalhadores e trabalhadoras, revelando uma das formas mais poderosa de violência sutil nas relações organizacionais, sendo mais freqüente com as mulheres e adoecidos. Sua reposição se realiza 'invisivelmente' nas práticas perversas e arrogantes das relações autoritárias na empresa e sociedade. A humilhação repetitiva e prolongada tornou-se prática costumeira no interior das empresas, onde predomina o menosprezo e indiferença pelo sofrimento dos trabalhadores/as, que mesmo adoecidos/as, continuam trabalhando.
Freqüentemente os trabalhadores/as adoecidos são responsabilizados/as pela queda da produção, acidentes e doenças, desqualificação profissional, demissão e conseqüente desemprego. São atitudes como estas que reforçam o medo individual ao mesmo tempo em que aumenta a submissão coletiva construída e alicerçada no medo. Por medo, passam a produzir acima de suas forças, ocultando suas queixas e evitando, simultaneamente, serem humilhados/as e demitidos/as.
Os laços afetivos que permitem a resistência, a troca de informações e comunicações entre colegas, se tornam 'alvo preferencial' de controle das chefias se 'alguém' do grupo, transgride a norma instituída. A violência no intramuros se concretiza em intimidações, difamações, ironias e constrangimento do 'transgressor' diante de todos, como forma de impor controle e manter a ordem.
Em muitas sociedades, ridicularizar ou ironizar crianças constitui uma forma eficaz de controle, pois ser alvo de ironias entre os amigos é devastador e simultaneamente depressivo. Neste sentido, as ironias mostram-se mais eficazes que o próprio castigo. O/A trabalhador/a humilhado/a ou constrangido/a passa a vivenciar depressão, angustia, distúrbios do sono, conflitos internos e sentimentos confusos que reafirmam o sentimento de fracasso e inutilidade.
As emoções são constitutivas de nosso ser, independente do sexo. Entretanto a manifestação dos sentimentos e emoções nas situações de humilhação e constrangimentos são diferenciadas segundo o sexo: enquanto as mulheres são mais humilhadas e expressam sua indignação com choro, tristeza, ressentimentos e mágoas, estranhando o ambiente ao qual identificava como seu, os homens sentem-se revoltados, indignados, desonrados, com raiva, traídos e têm vontade de vingar-se. Sentem-se envergonhados diante da mulher e dos filhos, sobressaindo o sentimento de inutilidade, fracasso e baixa auto-estima. Isolam-se da família, evitam contar o acontecido aos amigos, passando a vivenciar sentimentos de irritabilidade, vazio, revolta e fracasso.
Passam a conviver com depressão, palpitações, tremores, distúrbios do sono, hipertensão, distúrbios digestivos, dores generalizadas, alteração da libido e pensamentos ou tentativas de suicídios que configuram um cotidiano sofrido. É este sofrimento imposto nas relações de trabalho que revela o adoecer, pois o que adoece as pessoas é viver uma vida que não desejam, não escolheram e não suportam.

Fonte: s.n.t.

EMPRESA E SOCIEDADE - A pressão social: relações com a comunidade e o meio ambiente

A lei do mais fraco
A nova ordem na relação das empresas com a sociedade e com o meio ambiente

Por David Cohen

E tudo de lindo que eu faço
Vem com você, vem feliz.
Você me abre seus braços
E a gente faz um país.
(Marina Lima e Antonio Cicero, Fullgás)


É um fenômeno mundial que as empresas venham sendo mais cobradas em seu papel de cidadãs. Esse fenômeno tem a ver com a queda dos regimes socialistas do Leste Europeu e o fim da Guerra Fria; com a busca de novos mercados pelas empresas transnacionais; com o avanço do neoliberalismo e a onda de privatizações e desregulamentações que aumentou a parcela da economia em poder dos grupos privados. Tem a ver, também, com a evolução normal da conscientização das sociedades.
No Brasil, há outros fatores a considerar. Primeiro, uma ampla gama de novos empresários, na faixa dos 30, 40 anos, viveu o fim do regime militar, conheceu outros países, está mais bem preparada e se sente na obrigação de colaborar para tornar o país melhor. Em segundo lugar, o aumento da violência nas grandes cidades parece ter chegado ao ponto em que é impossível fechar os olhos para a vergonhosa disparidade social brasileira.
Finalmente, há uma mudança de mentalidade da sociedade brasileira em relação às empresas. No livro A Empresa Viva, Arie de Geus, diretor da Shell do Brasil na década de 70, comenta que a opinião pública brasileira era contrária às empresas multinacionais pelo simples fato de elas estarem no país. Edson Vaz Musa, que foi presidente da Rhodia, diz que as empresas não deixavam que seus executivos tivessem atividades extras por medo de repercussões políticas.
Hoje, a situação se inverteu. Empresas são paparicadas como a salvação da lavoura (ou melhor, da indústria) e louvadas pelo número de empregos diretos e indiretos que podem proporcionar, a ponto de governadores estaduais lançarem guerras fiscais e jogos de pressão política para tê-las em sua região. Com esse ambiente favorável, as empresas não apenas permitem como também incentivam seus executivos a assumir responsabilidades sociais.
Certo, o clima parece favorável às ações comunitárias, mas as empresas estão assumindo mais responsabilidades? Ou seus programas sociais são apenas medidas paliativas, simplesmente o embrião do que ainda precisa ser feito? Sim e sim. Há indícios fortes de que as empresas estejam começando a assumir seu lado cidadão, mas em geral sua atuação é tímida.

A maioria das empresas (56%) apóia programas sociais, segundo a primeira pesquisa nacional sobre a atuação social e o estímulo ao voluntariado nas empresas, finalizada em julho pelo programa governamental Comunidade Solidária. Parece bastante, mas esse índice se refere a qualquer tipo de programa, sem levar em conta a quantidade de recursos aplicada. Uma grande parcela das empresas (43%) não investe nada. Apenas 17% das empresas disseram que há voluntariado durante o horário de trabalho, e 16% afirmaram que designam um responsável por esse voluntariado. A pesquisa* foi realizada pelo Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor, da Universidade de São Paulo, com 1 200 empresas de nove estados e do Distrito Federal. Ela mostra que, mesmo que seja tímida em alguns aspectos, a ação social das empresas está ganhando força.
Alguns dados da pesquisa:
Área de atuação social das empresas:
40% 26% 23% 19% 16% População-alvo: crianças e adolescentes
educação saúde arte e cultura meio ambiente esporte 47%
Como as empresas estimulam o voluntário:
21% 17% 17% 12% 10%
oferecem
recursos estimulam atuação em projetos formam grupos dão dispensa valorizam na contratação

OUTRO MODELO DE NEGÓCIOS
Nem todo mundo é tão otimista. Allan Cohen, reitor da escola de negócios americana Babson College, acredita que a preocupação social tenha um ciclo próprio. Hoje está em alta, amanhã deverá estar em baixa de novo. Será?
Essa visão dos ciclos funciona sob o pressuposto de que as preocupações sociais e ambientais representam um custo e, assim que tiverem oportunidade, as empresas deverão cortá-lo. Esse pressuposto vem sendo questionado. "É custo? O que nossos associados têm aprendido é que a responsabilidade social é um ótimo negócio", diz Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (Negócios pela Responsabilidade Social), um grupo americano de promoção da ética nas empresas que começou com 40 sócios e hoje congrega 1 500 firmas de todos os tamanhos, com um faturamento conjunto de 1,5 trilhão de dólares por ano. (É nesse caminho que se inspira o Instituto Ethos, no Brasil. Em junho, sua conferência sobre responsabilidade social reuniu mais de 300 líderes empresariais em São Paulo.)
Segundo os professores e consultores americanos Malcolm McIntosh, Deborah Leipziger, Keith Jones e Gill Coleman, autores do livro Corporate Citizenship, existe hoje uma nova forma de cidadania corporativa. "Não é filantropia, não é escrever um anexo sobre ações comunitárias no relatório financeiro anual. A nova cidadania corporativa não é uma idéia posterior ao negócio, entregue ao departamento de recursos humanos. É a cidadania no coração do planejamento estratégico."
Guilherme Peirão Leal, um dos sócios da empresa de cosméticos Natura, diz que “Etica e responsabilidade social devem se expressar na prática empresarial, não no pós-expediente, como expiação de culpas. Só a construção de relações de qualidade pode levar as empresas a condições de sobrevivência num mundo instável". Em resumo: a cidadania corporativa não faz parte de um ciclo que dependa do senso de abnegação das empresas. Ela é um novo modelo de fazer negócios. "A responsabilidade social se liga a todas as decisões de uma companhia: onde colocar uma fábrica, como contratar, como anunciar, como se relacionar com as autoridades...".
Como diz Arie de Geus, o ex-executivo da Shell: "É perfeitamente válido que uma empresa tenha o único objetivo de gerar lucro para seus acionistas. Mas isso tem conseqüências. Só um pequeno grupo de pessoas se identifica com o círculo de poder. Todos os outros serão adendos à máquina de fazer dinheiro. Serão outsiders, recrutados por suas habilidades. Isso significa que controles hierárquicos têm de ser aplicados. Esta é a velha empresa econômica".
A alternativa, diz De Geus, é uma empresa organizada em torno do propósito de perpetuar a si mesma. "O retorno financeiro é importante, mas os gerentes vêem a otimização do capital como um complemento da otimização das pessoas. Seus objetivos são longevidade e o desenvolvimento de seu potencial. Lucro é um meio para esse fim."
No livro Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras comparam duas empresas com estilos bem diferentes: a eficiente Texas Instruments (TI) e a excelente Hewlett Packard (HP). "Para a TI, quanto maior o lucro, melhor, e ponto final. Para a HP, quanto maior o lucro, melhor, desde que alguma contribuição seja feita." (David Packard enfatizava aos gerentes da HP a necessidade de pensar na contribuição, mais do que no lucro ou na participação de mercado.) "A TI, por exemplo, começou a fabricar calculadoras de bolso baratas e relógios digitais descartáveis de 10 dólares, na década de 70. Diante das mesmas oportunidades de mercado, a HP não embarcou nessa onda fácil porque isso não representava nenhuma contribuição técnica", dizem Porras e Collins.
Não é apenas uma questão de escolher um ou outro modelo. A empresa hierárquica está condenada ao segundo pelotão na Nova Economia, porque a riqueza mais importante do futuro, o conhecimento, não pode ser criada com os mesmos métodos com que se extrai ouro de uma mina ou se produzem bens industriais.
PRESSÃO E RECOMPENSAS
Mais do que simplesmente uma onda politicamente correta, a responsabilidade social está fincando bases em razões de negócio. Numa sociedade globalizada, ultracompetitiva e mais bem informada, os consumidores têm amplo poder de escolha e já não basta oferecer um bom produto. É necessário vender também a imagem da empresa. Uma pesquisa mundial feita pela Ford concluiu que, em todos os lugares, os consumidores - principalmente os jovens - preferem companhias que tenham preocupação social.
O incentivo à cidadania corporativa se dá de duas maneiras: pressão e recompensas. Alguns exemplos de pressão:
• Atos antiéticos ou criminosos praticados por trabalhadores custam em indenizações mais de 400 bilhões de dólares por ano às empresas dos Estados Unidos, segundo o Ethical Leadership Group (Grupo de Liderança Ética), fundado em 1993 pelo teólogo Steve Priest.
• Na Alemanha, foi aprovada uma lei para impor às empresas automobilísticas uma taxa pelo ciclo de vida total dos carros, apelidada de take-back (pegar de volta). Ou seja, a empresa tem de se preocupar com o que vai ser feito do veículo, no final de sua vida útil. (Esse custo pode acabar se tornando uma oportunidade, como já é comum na indústria eletrônica. A Digital Equipment lucra uma segunda vez ao vender computadores recauchutados para países em desenvolvimento; a Xerox vende por preços mais baixos copiadoras refabricadas.)
• Em maio de 1997, fundos de pensão que controlavam 1% das ações da Shell pediram uma resolução em assembléia que obrigasse a companhia a ter auditoria independente para suas políticas de direitos humanos e ambiental. O motivo eram acusações de que a Shell tinha relações políticas com a repressão militar na Nigéria, além de provocar danos ao meio ambiente. A moção foi derrotada, mas teve apoio de 10% dos acionistas, com 6% de abstenções.
• 18 de outubro de 1997 foi o dia mundial de ação contra a Nike, o ápice de uma campanha de denúncias de utilização de trabalho infantil, salários indecentes e condições insalubres em algumas fábricas asiáticas que forneciam tênis para a Nike. O escândalo ajudou a derrubar o valor das ações da empresa e provocou uma reestruturação na sua política de alianças, incluindo a criação de um departamento para monitorar as fábricas associadas.
Eis agora alguns exemplos de recompensa:
• A empresa sueca Boxman, que vende CDs pela Internet, estreou seu site na Finlândia com um show do grupo Ace of Base. Unindo tecnologia e causa social, a Boxman comprometeu-se a doar para a luta contra o câncer 1 marco (cerca de 20 centavos de dólar) por cada disco vendido. Em apenas uma semana, abocanhou 10% das vendas de CDs da Finlândia.
• Autoridades sanitárias americanas descobriram uma bactéria num dos sucos da fábrica Odwalla e comunicaram à direção da empresa que os testes definitivos sairiam em uma semana. A fábrica decidiu não esperar: recolheu todo o seu estoque de suco dos supermercados. As vendas caíram a zero, e os analistas foram unânimes em considerar que a empresa estava acabada. Em um ano, beneficiando-se de sua postura ética, a empresa recuperou 100% das vendas.
• Uma refinaria na Austrália preocupava-se com o alto índice de absenteísmo. Quando decidiu participar de um fundo comunitário, acrescentou um item: para cada dia de ausência dos trabalhadores, seria reduzida a porcentagem de doações. Em poucos meses, as faltas caíram ao menor nível da história da empresa.
O MARKETING SOCIAL
Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (www.bsr.org), cita três vantagens competitivas das empresas cidadãs:
1a - acesso a capital
Um décimo dos investimentos nos EUA é feito por fundos que se preocupam com ética, ambiente, responsabilidade social. , afirma Dunn.
2a - desempenho
"O retorno financeiro das empresas éticas que nós acompanhamos nos últimos oito anos bate a média das 500 maiores empresas do índice da Standard & Poor's", afirma Dunn.
3a - motivação
"Os funcionários das empresas socialmente responsáveis trabalham mais motivados, são mais produtivos e mais leais, segundo estudos de várias faculdades e instituições americanas", diz Dunn.
A cidadania funciona como qualquer serviço no mercado competitivo: os inovadores são premiados. "Quem entra nessa área mais cedo ganha vantagem, fica com uma boa imagem. Em algum ponto, as ações pelo ambiente e pela comunidade deixam de ser vantagem, passam a ser pré-requisito", afirma Dunn. Esse caminho já está sendo trilhado com mais consistência nos EUA. "Há 15 anos, nós tínhamos que custear estudos caríssimos sobre o impacto das indústrias no meio ambiente. Hoje, as companhias pagam por esses estudos para usá-los como propaganda", diz a futurista, consultora de empresas e ativista social Hazel Henderson.
Nesse mundo novo, em que a batalha pela atenção dos consumidores se acirra, o trabalho pela comunidade ganha mais importância de marketing. Denis Beausejour, vice-presidente de propaganda da Procter & Gamble, diz que o patrocínio de uma experiência comunitária na Internet é mais bem-sucedido, como estratégia de marketing, do que colocar uma bandeira num site. "Patrocínios ajudam a identificar a companhia com o apoio a uma comunidade."
Um exemplo disso é o The Hunger Site (O Site da Fome, www.thehungersite.com), uma página na Internet em que aparece um mapa mundial mostrando as estatísticas de morte pela fome. O visitante é informado de que basta clicar num ícone para que uma das empresas associadas doe uma porção de comida para salvar uma vida em algum lugar do planeta. Já foi criada uma versão brasileira desse site, o Clickfome, ligado ao Ibase, do Rio de Janeiro (www.clickfome.com.br).
Outro exemplo de retorno de marketing é o da cadeia de roupas britânica Marks & Spencer. A empresa paga 35 empregados para fazer trabalhos comunitários em tempo integral e mais 200 em horário parcial. Ela apóia cerca de 1 200 ações de caridade. É uma companhia tão ligada à comunidade que a ex-primeira-ministra Margaret Thatcher e o atual primeiro-ministro Tony Blair afirmaram com orgulho (e talvez um pouco de pendor populista) que costumam fazer suas compras lá.
O engajamento numa causa também melhora a imagem da empresa em relação a seus funcionários. Um indício claro de quanto os empregados são favoráveis ao voluntariado é a pesquisa sobre ação social feita pelo programa Comunidade Solidária: embora apenas 17% das empresas tenham voluntários durante o horário de trabalho, 48% delas afirmam que têm funcionários que fazem trabalho voluntário, e outros 30% dizem não saber.
A empresa de autopeças Iochpe Maxion organizou um curso técnico reconhecido pelo MEC no qual o ensino é dado por voluntários. O curso tem mais candidatos do que vagas para professor. "Em 1996, quando houve demissões na empresa, alguns professores demitidos pediram para continuar dando as aulas", afirma Evelyn Berg Iochpe, diretora da Fundação Iochpe. Quando uma unidade do Rio Grande do Sul foi vendida, funcionários decidiram manter a escola por si mesmos.
O Instituto Microsiga, da empresa de softwares de gestão Microsiga, nasceu de uma sugestão de um funcionário, no ano passado. Hoje, 750 crianças estão sendo treinadas em computação. No ano que vem, serão 1 500. A Microsiga também colabora no patrocínio da escola de samba paulistana Unidos do Peruche. "A empresa deveria ter papel social importante. Porque você tem comprometimento do pessoal que trabalha na empresa", afirma Laércio Cosentino, presidente da Microsiga.
Trabalhos sociais também são um modo de formar ou detectar líderes. Uma das empresas que mais fazem investimentos sociais no Brasil é a holandesa C&A. "A empresa não faz nenhuma ligação entre progresso na carreira e trabalho voluntário, mas é claro que o setor terciário é um local privilegiado para observação de talentos", diz Antônio Carlos Martinelli, presidente do Instituto C&A. "O papel de cidadão contamina os outros papéis."
Geralmente, empresas que se preocupam com a comunidade também se preocupam com o ambiente interno. Tratar bem seus funcionários faz parte da cartilha ética - além de ser a melhor maneira de valorizar a empresa. O americano Robert Levering, presidente do Great Place to Work Institute (Instituto Ótimo Lugar para Trabalhar), que publica uma lista anual com as melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos, afirma que as 100 companhias de sua lista tiveram no ano passado quase o dobro do lucro médio das 500 maiores do índice Standard & Poor's, e quase o triplo da valorização de ações.
"Os fatos não comprovam o lema de que você tem de ser mau e egoísta para vencer no mundo dos negócios", diz Levering.
Finalmente, há os ganhos provenientes da preocupação com o meio ambiente. A 3M usa o esforço de preservação ambiental como um motor do processo de inovação. A NEC capitalizou sua especialidade em redução de lixo industrial e inovação de produtos abrindo uma consultoria de gestão do ambiente para a indústria eletrônica japonesa. Sobre esse tópico, o melhor seria dizer que não existe uma coisa chamada gestão ambiental. O que existe é simplesmente boa gestão. (Afinal, o que é gestão ambiental senão o combate ao desperdício, a economia de recursos, o incentivo à inovação para produzir cada vez mais usando cada vez menos?)
GESTÕES AMBIENTAIS
Um bom exemplo de gestão ambiental é a companhia americana de carpetes Interface. Durante 21 anos, ela funcionou como uma empresa tradicional. Um dia, seu presidente e fundador, Ray Anderson, leu um livro sobre ecologia que um funcionário deixara em sua mesa e imediatamente decidiu transformar a companhia. Mas ele nunca deixou de pensar no lucro. O princípio básico para tornar a gestão ambiental era simples: eliminar qualquer custo que não trouxesse valor para o cliente. Não havia nenhuma menção a reduzir emissões tóxicas nem o lixo - mas foi esse o resultado.
A Interface começou a reutilizar fibras, adotou novos métodos de corte que diminuíram os resíduos de material na hora de colocar o carpete e passou a usar água em vez de compostos químicos. Até o modelo de negócio foi repensado: em vez de vender carpetes, a Interface passou a alugá-los. A idéia é promover o "carpete verde", ou seja, a companhia se compromete a supervisionar, substituir e reciclar pedaços de carpete gastos, em vez de tentar vender ao cliente mais do que ele precisa.
O compromisso com o meio ambiente chegou a tal ponto que certa vez seus diretores marcaram uma convenção em um hotel do Havaí, mas um dos executivos reclamou: "Como nós podemos fazer a nossa convenção nesse hotel tão ecologicamente irresponsável?" A semana da convenção acabou sendo inteiramente gasta com discussões sobre maneiras de aquele hotel economizar dinheiro, adotando uma gestão ambientalista.
A Interface talvez seja um exemplo radical, mas há inúmeras companhias nesse caminho:
• A Electrolux já tem 10% das vendas, e 15% dos lucros, provenientes de produtos ambientalmente corretos.
• A fabricante de meias alemã Kunert reduziu a poluição em 20% e cortou seus custos totais em torno de 2%, como resultado do seu programa ambiental.
• Uma fábrica da Lucent Technologies, em Allentown, na Pensilvânia, usava equipes de operários para limpar resíduos. Os empregados descobriram que, se o processo de produção fosse um pouquinho modificado, poderiam usar água em vez das substâncias químicas.
• A Companhia Suzano de Papel e Celulose tem uma área de reflorestamento de 50 mil hectares, com reservas de 17 500 hectares destinadas a manter a diversidade. Essa preocupação ecológica ajuda a controlar pragas.
• Desde 1993, a Nike estuda a conversão da cola usada nos seus tênis, passando de um produto feito à base de petróleo para outro à base de água. Foram gastos milhões de dólares nessa conversão, mas nas fábricas em que ela foi feita observaram-se as seguintes vantagens: os contêineres podem ser reutilizados, a limpeza é mais barata, a produtividade é maior (com o menor nível de agressão ambiental aos trabalhadores) e o sistema de ventilação das fábricas tem um custo menor.
• Na fábrica de Juiz de Fora, a Mercedes-Benz adotou o processo de tintura hidrossolúvel, à base de água, que diminui o uso de solventes orgânicos de 12 quilos para 3 quilos por carro, segundo a empresa.
Além dos cortes de custo na produção e da eventual descoberta de novas oportunidades de negócios, as empresas vêm descobrindo que podem usar seus programas ambientais (e sociais também) como ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. A British Petroleum, por exemplo, usa uma contabilidade ambiental no seu relatório financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio ambiente. A DuPont ficou em primeiro lugar no ano passado na lista de empresas mais admiradas dos Estados Unidos, feita pela revista Fortune, especialmente por causa de sua política de responsabilidade social.
Esse tipo de contabilidade ambiental, que alguns consultores apelidaram de environmetrics, é a tentativa de transformar a linguagem ecológica naquilo que o mundo dos negócios entende: números. Ulrich Steger, ex-ministro de economia e tecnologia do estado alemão de Hesse, explica: "Além do custo do material, o uso de um determinado produto químico pode ter custos indiretos, como mais recursos exigidos para tratar água contaminada, cuidados extras na estocagem etc." Quando esse cálculo é feito, com auxílio da contabilidade ambiental, notam-se os prejuízos causados pela gestão não-ambiental.
A fábrica de Jundiaí (SP) da empresa de balas holandesa Van Melle criou um "barômetro ecológico" para medir o sucesso de sua política ambiental. O barômetro é uma comparação da situação de uma série de índices (acidificação, uso de água, resíduos sólidos etc.) com a situação ideal. Décio Abu Gannam, diretor industrial da Van Melle, diz que a meta é atingir o equilíbrio com o meio ambiente em 2005.
O barômetro ecológico passou a ser uma das diretrizes da empresa e tem se mostrado um fator de mobilização dos funcionários. "Quase metade da fábrica está engajada em projetos de ecologia", diz Abu Gannam. A empresa já progrediu bastante: em 1992, o barômetro teve 10,8 pontos. Em 1997, teve 0,23 ponto. No ano passado, ficou perto de zero. Agora, o trabalho será definir metas separadas para cada um dos índices que compõem o barômetro.
Segundo o ex-ministro alemão Ulrich Steger, há três razões importantes para que uma empresa invista no meio ambiente:
a) as pressões sociais vão crescer;
b) esse investimento vai cortar custos fixos da produção; e
c) essa política vai levar a inovações que podem fazer parte de uma estratégia de excelência da empresa.
Segundo o americano Douglas Maguire, do World Resources Institute (Instituto de Recursos Mundiais), uma associação ambientalista fundada em 1982, "em 10 ou 15 anos, não vai haver empresa competitiva que não tenha uma estratégia ambiental".
CONTABILIDADE SOCIAL
A mesma lógica pode se aplicar à gestão social. Empresas que não tenham uma estratégia definida nesse campo vão perder pontos. Em primeiro lugar, porque estarão deixando de aproveitar um manancial de riqueza em conhecimento que está latente nos funcionários e na comunidade. Em segundo lugar, porque perderão pontos na construção de sua imagem institucional, em relação a concorrentes que se mostrem mais identificados com a sociedade em que atuam. Em terceiro lugar, porque podem estar pura e simplesmente jogando dinheiro fora, desperdiçando excelentes negócios em médio e até curto prazo.
Um exemplo: a Hindustan Lever, uma fábrica de laticínios subsidiária da Unilever no estado indiano de Uttar Pradesh, dava prejuízo. O que se podia fazer? Lamentar e fechar o negócio. Mas, investigando por que a fábrica dava prejuízo, a companhia concluiu que os fazendeiros eram tão pobres que não conseguiam alimentar e cuidar direito do gado. Em vez de fechar a fábrica, a Hindustan Lever investiu no desenvolvimento da comunidade rural. Ela forneceu empréstimos sem juros para os fazendeiros, ajudou na criação de um plano de cinco anos para melhorar a saúde humana e animal e serviu como catalisadora para atrair investimentos do governo em estradas, escolas e clínicas. Hoje, a fábrica dá lucro. Essa iniciativa agora cobre 400 aldeias no estado.
Assim como a contabilidade ambiental, já existem tentativas de criar uma contabilidade social. Na Holanda, a firma de consultoria e auditoria internacional KPMG presta uma consultoria de integridade que já tem 25 empresas clientes. A IBM mede agora suas empresas por sete parâmetros, sendo quatro financeiros e três de novas medidas (satisfação do cliente, qualidade e moral do empregado). Outras empresas estão procurando meios de medir o "banco de conhecimentos" da companhia.


DE ADVERSÁRIOS A ALIADOS
Se as empresas estão mudando em relação à responsabilidade social, as organizações de projetos sociais também estão. Elas são agora mais profissionais, mais sérias. Descobriram que a melhor forma de lutar por direitos sociais e ambientais não é combater as empresas, mas atraí-las.
A melhor arma, geralmente, é a informação. Quando fala sobre fundos de investimento socialmente responsáveis, Eric Leenson, da Progressive Asset Management, cita o caso do Instituto do Câncer dos EUA. Enquanto fazia campanhas ferrenhas contra o cigarro, o instituto não sabia que tinha em sua carteira financeira ações de várias empresas de tabaco.
Os fundos socialmente responsáveis estão em alta nos EUA. Um dos primeiros foi o Calvert Group, criado em 1982. Hoje, até a Merryl Lynch está oferecendo um fundo desse tipo. Mas a presidente do Calvert, Barbara Krumsiek, adverte: "Não adianta só ser socialmente responsável. Tem de ser competente. Tem de dar lucro".
O currículo de Barbara já diz algo sobre o quanto evoluiu a questão dos negócios éticos. Ela é uma das mais valorizadas profissionais do mercado financeiro americano. Há pouco mais de dois anos dirigia a Alliance, uma empresa com uma carteira de 21 bilhões de dólares. Trocou-a pelo Calvert, que na época tinha 5 bilhões de dólares em bens (hoje tem 6 bilhões), sendo 2,1 bilhões investidos em fundos socialmente investigados. Dois motivos a fizeram trocar de emprego: o entusiasmo de trabalhar com uma causa ética e a certeza de que o negócio está prosperando.
O modo como o Calvert trabalha também demonstra o abandono da política do conflito, em prol da política da atração. "Nós não temos listas de companhias em que não investimos. Acreditamos na possibilidade de as empresas mudarem. Nós fazemos publicidade daquelas com que trabalhamos." Metade das 500 maiores empresas da lista da Stanley & Poor's não está de acordo com os padrões do Calvert, a maioria por causa de questões ambientais.
"Nossa base de dados tem 1 500 empresas. Nós investimos em 400. Em resumo, só investimos em companhias que teríamos orgulho de possuir", diz Barbara. Eis alguns dos itens que os pesquisadores do Calvert analisam para decidir sobre a possibilidade de investimentos: questões de trabalho (a porcentagem de mulheres no comando, a diversidade dos funcionários, a taxa de troca de empregados); segurança do produto; respeito a direitos humanos; se a empresa está envolvida com o comércio de armas. "A falta de dados significa que não vamos investir. Nós não presumimos que tudo está bem", diz Barbara.
Também está mudando a mentalidade de que o melhor que as empresas podem fazer é doar alguma verba para instituições de caridade. A melhor contribuição da empresa deve ser com aquilo que ela e seus funcionários fazem de melhor.
A City Year é uma organização pró-cidadania criada em Boston em 1988 por dois graduados de Harvard, Alan Khazei e Michael Brown. Eles se aproximam das empresas não para pedir dinheiro, mas para pedir participação dos empregados. É um modelo para tratar patrocinadores como associados e envolvê-los no serviço.
Na cidade de Cruzeiro (SP), uma fábrica de chassis e rodas da Iochpe Maxion costumava doar 6 200 dólares por mês para a Apae (Associação de Pais e Amigos do Excepcional), segundo a diretora da Fundação Iochpe, Evelyn Berg Iochpe. O dinheiro não dava para nada. Então a fábrica decidiu mandar um voluntário para trabalhar na administração da entidade. Com um terço do investimento, eles conseguiram recuperar instalações e melhorar os serviços, a ponto de a Apae de Cruzeiro ser usada como modelo para as filiais de outros lugares.
ESQUEÇA TUDO ISSO
Até aqui, apontamos as tendências sociais e econômicas que favorecem a construção de uma responsabilidade social. Mais do que isso, indicamos as razões de negócio que podem dar vantagens competitivas a empresas éticas. Se você se convenceu, ótimo. Agora, vamos pedir que você esqueça tudo isso.
Só há e só pode haver uma razão para uma empresa ser ética, para ter responsabilidade social e ambiental: ter consciência de si mesma. Ética faz parte do pacote da empresa do novo milênio. Só sendo ética uma companhia pode ser virtual, inovadora, rápida, conectada.
Afinal, para que serve uma empresa? Não é o lucro que define a organização, é a organização que proporciona o lucro. Em um mundo em que a realidade de mercado pode mudar a qualquer momento, a única segurança possível para uma empresa é manter-se em contato com sua missão, seu caráter, seu credo. Buscar isso é buscar um sentido ético para a existência, que vá além do mercado, e por isso mesmo sirva para fortalecer sua posição no mercado.
Antes de escrever A Teoria da Riqueza das Nações, Adam Smith publicou A Teoria dos Sentimentos Morais, argumentando que uma sociedade estável baseia-se na "simpatia", no dever moral de ter consideração pelos outros seres humanos. O mercado é um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente, não um substituto para a responsabilidade.
A eficiência de uma companhia pode ser aumentada à custa da sociedade, e freqüentemente o é. O processo de produção just-in-time faz as empresas economizarem os custos de estoque e aumentarem a velocidade da manufatura, mas em Tóquio, por exemplo, os carros de entrega agora lotam todas as rodovias de acesso à cidade. "Os custos dos congestionamentos estão começando a suplantar os custos dos armazéns originais, sem falar no dano ambiental", diz o ex-professor de negócios Charles Handy, no livro A Era do Paradoxo. Hospitais também podem aumentar sua eficiência mandando pacientes embora mais cedo, mas alguém ainda terá que cuidar deles em casa.
Curiosamente, a contabilidade da riqueza privilegia o desperdício. "Você pode gastar dinheiro poluindo o ar puro do interior com uma fábrica, contaminando os rios e destruindo a calma do lugar, pois tudo isso será considerado como aumento da riqueza do país", diz Handy. Quanto mais se jogam coisas fora e se compram novas em vez de consertá-las, a sociedade parece ficar mais rica.
A ética sempre será um bom negócio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro não passa de um pacto faustiano. O doutor Fausto, na peça de Christopher Marlowe, condena-se à danação eterna depois de 24 anos de abastança. No mundo corporativo, a vida média das empresas fica em torno da metade disso. Com a globalização, com o avanço tecnológico e com o acirramento da competição, o pacto faustiano torna-se cada vez mais mau negócio.
O plano profissional é similar. No curto prazo, o ambiente instável premia a inconstância. Segundo o filósofo Zygmunt Bauman, no livro Alone Again: Ethics After Certainty (Sozinho de Novo: A Ética após a Era de Certezas), ser previdente, hoje, significa freqüentemente evitar compromisso, ficar livre para se mover quando a oportunidade bate e livre para ir embora quando ela pára de bater.
O consultor e gestor de empresas Edson Vaz Musa qualifica um certo tipo de executivo de sucesso como "surfista da lama": ele vai na frente da onda, colhe os louros e vai embora, e quem fica atrás dele tem de lidar com a sujeira. Se os laços do indivíduo com a empresa são mais frouxos, a necessidade de uma postura ética é maior, de parte a parte.
NA ESSÊNCIA DA COMPANHIA
O que significa dizer que a postura ética deve ser parte da essência da companhia?
• A British Petroleum faz a operação de prospecção em Wytch Farm, no sul da Inglaterra. Quase tudo é terceirizado. A empresa diz que seu papel ali é a "administração ambiental", e não fornecer recepcionistas ou técnicos.
• Nos últimos dez anos, a Coca-Cola doou mais de 100 milhões de dólares para educação só nos EUA, custeando bolsas para estudantes, programas especiais em faculdades, ou dando verbas para colégios. Nas Filipinas, a empresa construiu escolas primárias.
• A vinícola Château de Lastours é administrada desde 1978 por uma agência que só emprega gente com deficiência mental (são 60 empregados na vinícola), dando-lhes cuidados médicos e ajudando a integrá-los socialmente. Seu vinho tem, entre outros prêmios, as medalhas de ouro no desafio internacional do vinho, em Londres, no mundial de vinhos, em Bruxelas, e no concurso de Paris.
• No começo da década, a Merck desenvolveu o Mectizan, um remédio para curar a oncocercíase, doença que contagiou 1 milhão de pessoas no Terceiro Mundo com vermes parasitas que podiam causar uma cegueira dolorosa. Nenhum órgão governamental nem instituição filantrópica comprou o remédio. Então a companhia doou o produto, arcando também com as despesas da distribuição. Isso não foi uma ação incomum para a Merck. Há 50 anos, foi ela que levou a estreptomicina ao Japão depois da Segunda Guerra, para acabar com a tuberculose. "Nós não ganhamos dinheiro com isso", diz P. Roy Vagelos, presidente da empresa. "Mas não é por acaso que a Merck é hoje a maior empresa farmacêutica americana instalada no Japão. As conseqüências de longo prazo dessas ações não costumam ser claras, mas de alguma forma acho que elas sempre acabam dando retorno."
• O Boticário é uma empresa de produtos de beleza que vinculou sua imagem à natureza. A companhia preserva uma região de Mata Atlântica no litoral norte do Paraná (a reserva natural Salto Morato, de 1 700 hectares) e estimula seus franqueados (são mais de 1 600 lojas no Brasil) a adotar medidas ambientalistas. A companhia troca suas sobras de papel, plástico e vidro com empresas de reciclagem, que em paga produzem cadernos para crianças carentes (no ano 2000, está prevista a fabricação de 100 mil kits de seis cadernos cada).
Nenhuma dessas atitudes visa a ganhar participação de mercado. Essas companhias não agem eticamente porque vão ser premiadas. Fazem isso porque acham que é sua obrigação - e seu prazer. Fazem isso porque têm que fazer, porque a atuação social é o desenvolvimento natural de sua consciência corporativa. Se isso faz bem à empresa - e faz -, tanto melhor.
Boas ações em alta


Fonte: Revista Exame

OBJETIVIDADE E CONCEITOS BÁSICOS NA SOCIOLOGIA E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL

Objetividade e conceitos básicos na Sociologia e da Responsabilidade Social

Os homens, no estudo de si mesmos e da sociedade, podem se deixar influenciar por um conjunto de idéias que aprenderam, pelas crenças que adotam, pelos valores que aceitam. Em Sociologia, a objetividade é mais difícil de se alcançar, mas não é impossível.
Como já vimos, o primeiro passo para a compreensão da Sociologia – como de qualquer disciplina científica – é o conhecimento de seus conceitos básicos. Eles definem os fenômenos que devem ser estudados e diferenciam a Sociologia das outras ciências sociais, pois cada uma delas tem seu próprio corpo de conceitos.
Como ciência, a Sociologia tem um duplo valor: pode aumentar o conhecimento que o homem tem de si mesmo e da sua sociedade e pode contribuir para os problemas que ele enfrenta. Sociologia A sociologia é o estudo da vida e do comportamento social, sobretudo em relação a sistemas sociais, como eles funcionam, como mudam, as conseqüências que produzem e sua relação complexa com a vida de indivíduos.
Para Durkheim, os fatos sociais são os modos de pensar, sentir e agir de um grupo social. Embora existam na mente do indivíduo, são exteriores a ele e exercem sobre ele um poder coercitivo.

Resumindo, podemos dizer que os fatos sociais têm as seguintes características:

- generalidade – o fato social é comum aos membros de um grupo;
- exterioridade – o fato social é externo ao indivíduo, existe independentemente de sua vontade;
- coercitividade – os indivíduos vêem-se obrigados a seguir o comportamento estabelecido.

Em virtude dessas características, para Durkheim os fatos sociais podem ser estudados objetivamente, como “coisas”. Como a Biologia e a Física estudam os fatos da natureza, a Sociologia pode fazer o mesmo com os fatos sociais.
As obras de Durkheim foram importantíssimas para definir os métodos de trabalho dos sociólogos e estabelecer os principais conceitos da nova ciência. Da Sociologia, dos fatos sociais, da sociedade e da gestão empresarial nasce a Responsabilidade Social.


Aspectos Gerais da Sociologia e da Responsabilidade Social

Uma ciência caracteriza-se pelo seu objeto e pelos seus métodos. Quanto à Sociologia e na Responsabilidade Social, seu objeto se encontra no exame dos fenômenos coletivos, através de teorias e métodos próprios. À medida que reconhecemos a categoria de ciência à Sociologia e à Responsabilidade Social, há uma maior objetividade na análise desses fenômenos.


Responsabilidade Social
As transformações sócio-econômicas dos últimos 20 anos têm afetado profundamente o comportamento de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque na criação de riqueza; por outro lado, é bem sabido que com grande poder, vem grande responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente, e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.
A idéia de responsabilidade social incorporada aos negócios é. portanto, relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos negócios, empresas se vêem forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações.
Infelizmente, muitos ainda confundem o conceito com filantropia, mas as razões por trás desse paradigma não interessam somente ao bem estar social, mas também envolvem melhor performance nos negócios e, conseqüentemente, maior lucratividade. A busca da responsabilidade social corporativa tem, grosso modo, as seguintes características:
• É plural. Empresas não devem satisfações apenas aos seus acionistas. Muito pelo contrário. O mercado deve agora prestar contas aos funcionários, à mídia, ao governo, ao setor não-governamental e ambiental e, por fim, às comunidades com que opera. Empresas só têm a ganhar na inclusão de novos parceiros sociais em seus processos decisórios. Um diálogo mais participativo não apenas representa uma mudança de comportamento da empresa, mas também significa maior legitimidade social.

• É distributiva. A responsabilidade social nos negócios é um conceito que se aplica a toda a cadeia produtiva. Não somente o produto final deve ser avaliado por fatores ambientais ou sociais, mas o conceito é de interesse comum e, portanto, deve ser difundido ao longo de todo e qualquer processo produtivo. Assim como consumidores, empresas também são responsáveis por seus fornecedores e devem fazer valer seus códigos de ética aos produtos e serviços usados ao longo de seus processos produtivos.

• É sustentável. Responsabilidade social anda de mãos dadas com o conceito de desenvolvimento sustentável. Uma atitude responsável em relação ao ambiente e à sociedade, não só garante a não escassez de recursos, mas também amplia o conceito a uma escala mais ampla. O desenvolvimento sustentável não só se refere ao ambiente, mas por via do fortalecimento de parcerias duráveis, promove a imagem da empresa como um todo e por fim leva ao crescimento orientado. Uma postura sustentável é por natureza preventiva e possibilita a prevenção de riscos futuros, como impactos ambientais ou processos judiciais.

• É transparente. A globalização traz consigo demandas por transparência. Não mais nos bastam mais os livros contábeis. Empresas são gradualmente obrigadas a divulgar sua performance social e ambiental, os impactos de suas atividades e as medidas tomadas para prevenção ou compensação de acidentes. Nesse sentido, empresas serão obrigadas a publicar relatórios anuais, onde sua performance é aferida nas mais diferentes modalidades possíveis. Muitas empresas já o fazem em caráter voluntário, mas muitos prevêem que relatórios sócio-ambientais serão compulsórios num futuro próximo.
Muito do debate sobre a responsabilidade social empresarial já foi desenvolvido mundo afora, mas o Brasil tem dado passos largos no sentido da profissionalização do setor e da busca por estratégias de inclusão social através do setor privado.
Quem é o gestor socialmente responsável




Por Ricardo Young
Não existe empresa socialmente responsável sem que seus líderes o sejam. E ser um gestor socialmente responsável é bem diferente de ser um administrador tradicional. Esse novo perfil de gestor, no entanto, ainda é uma raridade no universo corporativo atual. Explico: os executivos tiveram, em sua maioria, uma formação em administração clássica, que leva em consideração conceitos pouco sistêmicos, muito cartesianos e que priorizam a otimização de lucros do acionista - o contrário do que se espera daqueles que devem liderar as empresas socialmente responsáveis daqui para a frente. Mas, afinal, quais são as principais características do líder socialmente responsável?
Em primeiro lugar, o administrador deve ter em mente que seu objetivo é gerar valor em três dimensões: econômica, social e ambiental. Para isso, precisa ter consciência do todo. O gestor socialmente responsável olha a empresa de um ponto de vista holístico, isto é, sabe que ela faz parte de múltiplos processos interligados, complexos e multicausais. As organizações têm uma nova função social e os gestores devem conhecer o impacto agregado que toda a cadeia produtiva gera em todas essas esferas.
Administrar um negócio sob esse prisma é muito mais complexo. É preciso lidar com diversas variáveis que não têm a ver necessariamente com o seu segmento ou com o seu produto, e que, no entanto, afetam o mercado. Além
disso, a incompreensão da complexidade faz com que se tenha uma percepção ilusória, uma visão especulativa do tempo. As pessoas acreditam que é possível realizar coisas em períodos muito menores do que a organicidade, a sociedade e os processos efetivamente permitem.
O gestor socialmente responsável também precisa entender de ativos e passivos ocultos, que dificilmente são contabilizados. Quanto vale uma relação de parceria com os fornecedores? E uma carteira de clientes fiéis? Por outro lado, quanto custa poluir o meio ambiente e ficar vulnerável a ações de responsabilidade civil? Ou quanto custa desrespeitar os direitos dos funcionários e ser alvo de ações trabalhistas? Considerar esses fatores é imprescindível para quem pensa na sustentabilidade e no longo prazo.
Quem tem um olhar socialmente responsável consegue enxergar uma multiplicidade de oportunidades de negócio muito maior do que permite ver o ponto de vista da gestão tradicional. Cito dois exemplos:
1) A produção de açúcar e de álcool coloca açúcar no mercado e polui o solo com resíduos como o bagaço da cana e o vinhoto. O que os gestores da Usina Vale do Rosário, no interior do estado de São Paulo, fizeram? Descobriram que o vinhoto é um excelente fertilizante e passaram a usá-lo nas plantações. Viram também que uma parte do bagaço pode ser usada para fabricar ração e que outra vira combustível para energia termoelétrica. A ração permitiu
o confinamento do gado, o que possibilitou tirar gado de solo fértil e aumentar a capacidade de produção agrícola e a oferta de emprego. O combustível deu auto-suficiência energética à usina além de aumentar os ganhos com a comercialização da energia excedente.
2) O Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST) invadiu fazendas da Votorantim Papel e Celulose (VPC) no Rio Grande do Sul. O que um gestor tradicional faria? Chamaria a polícia, travaria uma briga e, provavelmente, teria mais terras invadidas. Os executivos da Votorantim iniciaram um processo de cooperação. A idéia é que os sem-terra assentados plantem eucaliptos para a VPC. Com isso, eles desenvolvem uma atividade produtiva e a empresa os inclui na sua cadeia de suprimentos. Se tudo der certo, ganham as duas partes: a comunidade dos sem-terra que terá renda garantida e a empresa que economizará nas suas despesas legais e com segurança.
Em suma, se cada empresa fizer o que quiser, sem essa visão de interdependência, sem estabelecer relacionamentos pautados pela ética, estará deixando de respeitar princípios mínimos de cidadania e, pior, destruindo as condições para o seu exercício. E, quando se fala de cidadania empresarial, os líderes devem respeitar princípios mínimos de sabedoria.


Referências
Apostila de Sociologia – Profa. Silvânia Mendonça Almeida

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Herbert Steinberg

Herbert Steinberg tem um currículo, no mínimo, admirável. Administrador de empresas, pós-graduado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV. Fundador da MESA - Corporate Governance, consultor em governança corporativa e desenvolvimento humano. Representante exclusivo no Brasil da consultoria de Dave Ulrich. Foi vice-presidente de RH do Grupo Santander Banespa, diretor corporativo de RH do Citibank e diretor de RH do McDonalds. Foi sócio-diretor da DBM - Drake Beam Morin do Brasil. Como voluntário, foi presidente da Vila Serena, uma instituição dedicada ao tratamento de dependência química. Atualmente tem empunhado a bandeira de mostrar aos empresários brasileiros a importância da Governança Corporativa - termo novo que chegou ao país no final da década de 90. Em outras palavras, Steinberg afirma que ser ético é a saída para o sucesso das empresas. Mesmo aqui, no país do jeitinho. Confira:

1) RS - Como o senhor define o conceito de Responsabilidade Social? E como ela se contextualiza na sua prática e área de atuação?
Herbert Steinberg - Estou convencido de que toda organização, para dar certo, precisa se pautar por um conjunto de valores e crenças. A empresa que assim faz terá maiores chances de atrair pessoas que compartilhem visões de mundo. Havendo foco também em responsabilidade social, além da busca do sucesso comercial e da rentabilidade, haverá entre as pessoas mais responsabilidade e maior senso ético. Não é por outra razão que o IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, cujo excelente trabalho se fundamenta em quatro pilares, transformou o pilar Ética em Responsabilidade Corporativa, tornando-o mais abrangente. Os outros pilares são: Transparência, Eqüidade e Prestação de Contas.
2) RS - A atitude ética pode trazer sucesso, resultados e independência financeira para uma empresa?
Herbert Steinberg - Sem dúvida, é fundamental. O comportamento ético estimula a adesão de pessoas que interessam à empresa e atrai parceiros adequados e duráveis. Mesmo empresas que praticam uma visão conservadora, que preconizam a obtenção do lucro máximo sem maiores envolvimentos sociais, costumam ser rígidas com o padrão ético. Elas estão pensando em sua sustentabilidade, em sua perenidade.

3) RS - O senhor usa muito a expressão "governança corporativa". Pode explicar esse conceito?
Herbert Steinberg - Governança corporativa é expressão recente, que começou a ser praticada no final da década de 1990. Para se ter idéia, o IBGC em 1995 nasceu como uma associação que congregava conselheiros de administração, e só. Cinco anos depois, evoluiu para o conceito de abrigar todos os agentes de governança. Trata-se do conjunto de relações que envolvem acionistas controladores e minoritários, os diretores executivos e os mecanismos de controle criados para acompanhar a organização. Os problemas vividos recentemente pelo Partido dos Trabalhadores são típicos de ausência de boa governança.

4) RS - Como o terceiro setor pode aplicar a governança corporativa a instituições as como ONGs?
Herbert Steinberg - A melhor teoria e as melhores práticas não apresentam diferença significativa entre organizações com fins lucrativos ou não. O princípio envolvido é a criação de ambiente de respeito entre os condutores do projeto ou do empreendimento, enfim, um conjunto de mecanismos do círculo de poder que garanta transparência, eqüidade e prestação de contas - de modo que todas as partes se percebam respeitadas e consideradas.

5) RS - O brasileiro está numa crise de baixa auto-estima muito grande, especialmente com relação a honestidade. O próprio brasileiro fala mal do Brasil, como se essa característica fosse exclusiva do nosso povo. O senhor acredita que essa característica seja cultural?
Herbert Steinberg - A baixa auto-estima do brasileiro é um atavismo (reaparecimento de caráter passado e remoto), e até creio que já estivemos piores nesse quesito. Se levarmos em conta apenas o ambiente empresarial, em que trabalho, veremos que, ao contrário, o momento inspira otimismo. Veja os lançamentos de ações na Bolsa de Valores. Nunca, nos últimos anos, os lançamentos de ações (que voltaram com muito ímpeto) foram tão concorridos. Há casos em que as ações da empresa são colocadas junto a investidores estrangeiros na proporção de 80%, 90% do total. Ou seja, atendidas as regras, as pessoas confiam. E esses dados revelam que há gente honesta.

6) RS - É comum a afirmação de que o empresário brasileiro é quase um herói, tendo como ponto de partida o raciocínio de que, para ser correto, tem que pagar impostos altíssimos e se submeter à morosidade e burocracia das instituições governamentais brasileiras, a ponto de correr o risco de falir. O que o senhor pensa sobre essa afirmação? Ela é de todo descabida?
Herbert Steinberg - A afirmação vale para quem está em setores em que muitos competidores sonegam impostos - o que torna a concorrência quase impossível. Mas, para muitos, tem sido possível contornar tanto a sonegação, como a corrupção e a lentidão (tanto dos governos como da Justiça). Como? Aumentando sua eficácia operacional e comercial, para, assim, assegurar a rentabilidade e a sobrevivência. Entrar no jogo sujo implica sujeitar a organização à infiltração de elementos corruptores - ou seja, ela põe para dentro os agentes do mal que rejeita e abomina.

7) RS - Determinados pensadores costumam atribuir a suposta falta de ética brasileira ao fato de o país ser uma democracia muito nova. O senhor é otimista com relação ao aumento da atitude ética conforme a nação amadurecer?
Herbert Steinberg - Ter democracia nova constitui um déficit, sem dúvida. Mas, por outro lado, a democracia no Brasil é sólida - e tem resistido aos trancos das últimas décadas. O Brasil é um país complexo e difícil, mas está evoluindo. A presente crise política é evidência disso. Com certeza, serão punidos menos parlamentares, governantes e agentes de empresas estatais ou privadas do que apreciaria a população. Mas o fato é que as mazelas foram expostas, os mecanismos de denúncia, bem ou mal, funcionaram. A luta é para muitas décadas, mas parece que estamos num bom roteiro.

8) RS - O conceito de governança corporativa está sendo bem aceito no Brasil? Já existem adeptos? Em que estágio se encontra essa aceitação?
Herbert Steinberg - Dá para demonstrar essa adesão com números. O IBGC tem cerca de 600 associados. O último congresso atraiu cerca de 400 pessoas. Passaram pelos cursos do instituto mais de 1800 pessoas nos últimos anos. As ações de empresas com boa governança são líderes nos indicadores da Bovespa. Isso é uma pequena amostra de um sucesso, que já é incontestável.

9) RS - O senhor acredita que o conceito de governança corporativa pode se aplicar ao cidadão, à pessoa física comum?
Herbert Steinberg - Como já citei anteriormente, governança vale para empresas que visam lucro ou para organizações da sociedade civil, de ativismo ou benemerentes. Mas poderíamos também estar falando de famílias, que é um aglomerado de pessoas cujo maior objetivo é conviver em harmonia. O indivíduo é a base de tudo. Isso é tão claro para mim que o subtítulo do meu livro "A dimensão humana da governança corporativa" é "Pessoas criam as melhores e as piores práticas". Tudo nasce e termina na pessoa.

10) RS - O senhor costuma afirmar que quanto mais confiável uma empresa, mais capital e investimentos ela atrai. O senhor pode exemplificar isso e citar quais são os valores que contribuem para a construção dessa imagem no mercado?
Herbert Steinberg - Quando comecei a trabalhar, o principal indicador da solidez de uma empresa era seu patrimônio, por exemplo, o valor dos terrenos, fábricas e escritórios que possuía. Hoje, esses fatores perderam posição dramaticamente. Surgiu um fenômeno novo, que se chama percepção. Ou seja, o mercado valoriza muito: perspectiva de crescimento, capacidade de se manter inovando, bom relacionamento com a clientela, ausência de conflitos com seus públicos de interesse (os stakeholders), respeito ao meio ambiente - e vai por aí. Não é à toa que a Google vale mais que Ford e GM juntas.

Fonte: www.responsabilidade social.com.br

DIANTE DA ENTREVISTA LIDA:

RETIRE O SEU PENSAMENTO SOBRE RESPONSABILIDADE SOCIAL
1) Qual é o conceito de responsabilidade social?
2) Qual são pontos positivos e negativos da entrevista
3) Avalie a implementação da responsabilidade social na empresa.

ÉTICA E MORAL

ÉTICA E MORAL SÃO REALIDADES PRÓXIMAS, FREQÜENTEMENTE CONFUNDIDAS.


SEMELHANÇAS
TÊM SEMELHANÇAS: REFEREM-SE A COSTUMES ESTABELECIDOS POR UM GRUPO SOCIAL HUMANO, ABRANGEM NORMAS, REGRAS E VALORES QUE SÃO DETERMINANTES DO COMPORTAMENTO DOS MEMBROS DE TAL GRUPO.




DIFERENÇAS
DIFERENTEMENTE DA ÉTICA, A MORAL REFERE-SE NÃO AO COMPORTAMENTO AUTÔNOMO DO INDIVÍDUO MAS À CONDUTA NORMATIVA ESTABELECIDA PELA SOCIEDADE, SENDO PORTANTO CONSTITUÍDA, FUNDAMENTALMENTE, POR NORMAS DEFINIDAS A PARTIR DE REFERENCIAIS EXTERNOS AO INDIVÍDUO.

É PAPEL CARACTERÍSTICO DA MORAL IMPOR, DO EXTERIOR PARA O INTERIOR DO INDIVÍDUO AS REGRAS DE COMPORTAMENTO, DAS ATIVIDADES, DAS AÇÕES, TRAZENDO CONSIGO A LISTA DE SANÇÕES DEFINIDAS PARA SEREM APLICADAS À PRÁTICA DESVIANTE.

TEMOS A PRÁTICA DA ÉTICA LIDANDO COM A DISPOSIÇÃO DO INDIVÍDUO
E O COMPORTAMENTO MORAL PROJETANDO-SE NO CONVÍVIO DA SOCIEDADE.




PONTOS EM COMUM

MAS, PARA ALÉM DAS DIFERENÇAS, HÁ TRÊS PONTOS EM COMUM ENTRE ÉTICA E MORAL:
PROPÕEM-SE A PÔR FIM À VIOLÊNCIA,
REALIZAM-SE AMBAS NO CAMPO DA PRÁXIS, E,
OPERAM AS DUAS NA PERSPECTIVA “DO POSSÍVEL” E NÃO NO CAMPO “DO NECESSÁRIO”.
O POSSÍVEL É O ESPAÇO EM QUE É A AÇÃO HUMANA O DETERMINANTE DO SURGIMENTO DE DIFERENÇAS.
TRATA-SE DE UM ESPAÇO DISTINTO DAQUELE DOS CONHECIMENTOS TEÓRICOS E DAQUELES DAS PRÁTICAS TÉCNICAS, ESTAS, VOLTADAS PARA A AÇÃO INSPIRADA EM IDÉIAS DE EFICÁCIA E UTILIDADE ENQUANTO QUE A TEORIA É VOLTADA PARA AS DESCRIÇÕES E CONSTRUÇÕES INTELECTUAIS.



DIFERENÇA ENTRE UM VALOR MORAL E UM PRINCÍPIO MORAL

UM VALOR MORAL É UM CONCEITO QUE INDICA ALGO APRECIADO COMO BOM, VALIOSO OU DESEJÁVEL.


JÁ UM PRINCÍPIO MORAL É UMA NORMA DE COMPORTAMENTO QUE UMA PESSO

A DEVE RESPEITAR SE PRETENDER AGIR EM CONFORMIDADE COM AS EXIGÊNCIAS DE DETERMINADOS VALORES MORAIS.

O PRINCÍPIO MORAL EXPRESSA E EXPLICITA O CONCEITO DO VALOR NA PRÁTICA DAS AÇÕES HUMANAS.