EMPRESA E SOCIEDADE - A pressão social: relações com a comunidade e o meio ambiente

A lei do mais fraco
A nova ordem na relação das empresas com a sociedade e com o meio ambiente

Por David Cohen

E tudo de lindo que eu faço
Vem com você, vem feliz.
Você me abre seus braços
E a gente faz um país.
(Marina Lima e Antonio Cicero, Fullgás)


É um fenômeno mundial que as empresas venham sendo mais cobradas em seu papel de cidadãs. Esse fenômeno tem a ver com a queda dos regimes socialistas do Leste Europeu e o fim da Guerra Fria; com a busca de novos mercados pelas empresas transnacionais; com o avanço do neoliberalismo e a onda de privatizações e desregulamentações que aumentou a parcela da economia em poder dos grupos privados. Tem a ver, também, com a evolução normal da conscientização das sociedades.
No Brasil, há outros fatores a considerar. Primeiro, uma ampla gama de novos empresários, na faixa dos 30, 40 anos, viveu o fim do regime militar, conheceu outros países, está mais bem preparada e se sente na obrigação de colaborar para tornar o país melhor. Em segundo lugar, o aumento da violência nas grandes cidades parece ter chegado ao ponto em que é impossível fechar os olhos para a vergonhosa disparidade social brasileira.
Finalmente, há uma mudança de mentalidade da sociedade brasileira em relação às empresas. No livro A Empresa Viva, Arie de Geus, diretor da Shell do Brasil na década de 70, comenta que a opinião pública brasileira era contrária às empresas multinacionais pelo simples fato de elas estarem no país. Edson Vaz Musa, que foi presidente da Rhodia, diz que as empresas não deixavam que seus executivos tivessem atividades extras por medo de repercussões políticas.
Hoje, a situação se inverteu. Empresas são paparicadas como a salvação da lavoura (ou melhor, da indústria) e louvadas pelo número de empregos diretos e indiretos que podem proporcionar, a ponto de governadores estaduais lançarem guerras fiscais e jogos de pressão política para tê-las em sua região. Com esse ambiente favorável, as empresas não apenas permitem como também incentivam seus executivos a assumir responsabilidades sociais.
Certo, o clima parece favorável às ações comunitárias, mas as empresas estão assumindo mais responsabilidades? Ou seus programas sociais são apenas medidas paliativas, simplesmente o embrião do que ainda precisa ser feito? Sim e sim. Há indícios fortes de que as empresas estejam começando a assumir seu lado cidadão, mas em geral sua atuação é tímida.

A maioria das empresas (56%) apóia programas sociais, segundo a primeira pesquisa nacional sobre a atuação social e o estímulo ao voluntariado nas empresas, finalizada em julho pelo programa governamental Comunidade Solidária. Parece bastante, mas esse índice se refere a qualquer tipo de programa, sem levar em conta a quantidade de recursos aplicada. Uma grande parcela das empresas (43%) não investe nada. Apenas 17% das empresas disseram que há voluntariado durante o horário de trabalho, e 16% afirmaram que designam um responsável por esse voluntariado. A pesquisa* foi realizada pelo Centro de Estudos em Administração do Terceiro Setor, da Universidade de São Paulo, com 1 200 empresas de nove estados e do Distrito Federal. Ela mostra que, mesmo que seja tímida em alguns aspectos, a ação social das empresas está ganhando força.
Alguns dados da pesquisa:
Área de atuação social das empresas:
40% 26% 23% 19% 16% População-alvo: crianças e adolescentes
educação saúde arte e cultura meio ambiente esporte 47%
Como as empresas estimulam o voluntário:
21% 17% 17% 12% 10%
oferecem
recursos estimulam atuação em projetos formam grupos dão dispensa valorizam na contratação

OUTRO MODELO DE NEGÓCIOS
Nem todo mundo é tão otimista. Allan Cohen, reitor da escola de negócios americana Babson College, acredita que a preocupação social tenha um ciclo próprio. Hoje está em alta, amanhã deverá estar em baixa de novo. Será?
Essa visão dos ciclos funciona sob o pressuposto de que as preocupações sociais e ambientais representam um custo e, assim que tiverem oportunidade, as empresas deverão cortá-lo. Esse pressuposto vem sendo questionado. "É custo? O que nossos associados têm aprendido é que a responsabilidade social é um ótimo negócio", diz Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (Negócios pela Responsabilidade Social), um grupo americano de promoção da ética nas empresas que começou com 40 sócios e hoje congrega 1 500 firmas de todos os tamanhos, com um faturamento conjunto de 1,5 trilhão de dólares por ano. (É nesse caminho que se inspira o Instituto Ethos, no Brasil. Em junho, sua conferência sobre responsabilidade social reuniu mais de 300 líderes empresariais em São Paulo.)
Segundo os professores e consultores americanos Malcolm McIntosh, Deborah Leipziger, Keith Jones e Gill Coleman, autores do livro Corporate Citizenship, existe hoje uma nova forma de cidadania corporativa. "Não é filantropia, não é escrever um anexo sobre ações comunitárias no relatório financeiro anual. A nova cidadania corporativa não é uma idéia posterior ao negócio, entregue ao departamento de recursos humanos. É a cidadania no coração do planejamento estratégico."
Guilherme Peirão Leal, um dos sócios da empresa de cosméticos Natura, diz que “Etica e responsabilidade social devem se expressar na prática empresarial, não no pós-expediente, como expiação de culpas. Só a construção de relações de qualidade pode levar as empresas a condições de sobrevivência num mundo instável". Em resumo: a cidadania corporativa não faz parte de um ciclo que dependa do senso de abnegação das empresas. Ela é um novo modelo de fazer negócios. "A responsabilidade social se liga a todas as decisões de uma companhia: onde colocar uma fábrica, como contratar, como anunciar, como se relacionar com as autoridades...".
Como diz Arie de Geus, o ex-executivo da Shell: "É perfeitamente válido que uma empresa tenha o único objetivo de gerar lucro para seus acionistas. Mas isso tem conseqüências. Só um pequeno grupo de pessoas se identifica com o círculo de poder. Todos os outros serão adendos à máquina de fazer dinheiro. Serão outsiders, recrutados por suas habilidades. Isso significa que controles hierárquicos têm de ser aplicados. Esta é a velha empresa econômica".
A alternativa, diz De Geus, é uma empresa organizada em torno do propósito de perpetuar a si mesma. "O retorno financeiro é importante, mas os gerentes vêem a otimização do capital como um complemento da otimização das pessoas. Seus objetivos são longevidade e o desenvolvimento de seu potencial. Lucro é um meio para esse fim."
No livro Feitas para Durar, James Collins e Jerry Porras comparam duas empresas com estilos bem diferentes: a eficiente Texas Instruments (TI) e a excelente Hewlett Packard (HP). "Para a TI, quanto maior o lucro, melhor, e ponto final. Para a HP, quanto maior o lucro, melhor, desde que alguma contribuição seja feita." (David Packard enfatizava aos gerentes da HP a necessidade de pensar na contribuição, mais do que no lucro ou na participação de mercado.) "A TI, por exemplo, começou a fabricar calculadoras de bolso baratas e relógios digitais descartáveis de 10 dólares, na década de 70. Diante das mesmas oportunidades de mercado, a HP não embarcou nessa onda fácil porque isso não representava nenhuma contribuição técnica", dizem Porras e Collins.
Não é apenas uma questão de escolher um ou outro modelo. A empresa hierárquica está condenada ao segundo pelotão na Nova Economia, porque a riqueza mais importante do futuro, o conhecimento, não pode ser criada com os mesmos métodos com que se extrai ouro de uma mina ou se produzem bens industriais.
PRESSÃO E RECOMPENSAS
Mais do que simplesmente uma onda politicamente correta, a responsabilidade social está fincando bases em razões de negócio. Numa sociedade globalizada, ultracompetitiva e mais bem informada, os consumidores têm amplo poder de escolha e já não basta oferecer um bom produto. É necessário vender também a imagem da empresa. Uma pesquisa mundial feita pela Ford concluiu que, em todos os lugares, os consumidores - principalmente os jovens - preferem companhias que tenham preocupação social.
O incentivo à cidadania corporativa se dá de duas maneiras: pressão e recompensas. Alguns exemplos de pressão:
• Atos antiéticos ou criminosos praticados por trabalhadores custam em indenizações mais de 400 bilhões de dólares por ano às empresas dos Estados Unidos, segundo o Ethical Leadership Group (Grupo de Liderança Ética), fundado em 1993 pelo teólogo Steve Priest.
• Na Alemanha, foi aprovada uma lei para impor às empresas automobilísticas uma taxa pelo ciclo de vida total dos carros, apelidada de take-back (pegar de volta). Ou seja, a empresa tem de se preocupar com o que vai ser feito do veículo, no final de sua vida útil. (Esse custo pode acabar se tornando uma oportunidade, como já é comum na indústria eletrônica. A Digital Equipment lucra uma segunda vez ao vender computadores recauchutados para países em desenvolvimento; a Xerox vende por preços mais baixos copiadoras refabricadas.)
• Em maio de 1997, fundos de pensão que controlavam 1% das ações da Shell pediram uma resolução em assembléia que obrigasse a companhia a ter auditoria independente para suas políticas de direitos humanos e ambiental. O motivo eram acusações de que a Shell tinha relações políticas com a repressão militar na Nigéria, além de provocar danos ao meio ambiente. A moção foi derrotada, mas teve apoio de 10% dos acionistas, com 6% de abstenções.
• 18 de outubro de 1997 foi o dia mundial de ação contra a Nike, o ápice de uma campanha de denúncias de utilização de trabalho infantil, salários indecentes e condições insalubres em algumas fábricas asiáticas que forneciam tênis para a Nike. O escândalo ajudou a derrubar o valor das ações da empresa e provocou uma reestruturação na sua política de alianças, incluindo a criação de um departamento para monitorar as fábricas associadas.
Eis agora alguns exemplos de recompensa:
• A empresa sueca Boxman, que vende CDs pela Internet, estreou seu site na Finlândia com um show do grupo Ace of Base. Unindo tecnologia e causa social, a Boxman comprometeu-se a doar para a luta contra o câncer 1 marco (cerca de 20 centavos de dólar) por cada disco vendido. Em apenas uma semana, abocanhou 10% das vendas de CDs da Finlândia.
• Autoridades sanitárias americanas descobriram uma bactéria num dos sucos da fábrica Odwalla e comunicaram à direção da empresa que os testes definitivos sairiam em uma semana. A fábrica decidiu não esperar: recolheu todo o seu estoque de suco dos supermercados. As vendas caíram a zero, e os analistas foram unânimes em considerar que a empresa estava acabada. Em um ano, beneficiando-se de sua postura ética, a empresa recuperou 100% das vendas.
• Uma refinaria na Austrália preocupava-se com o alto índice de absenteísmo. Quando decidiu participar de um fundo comunitário, acrescentou um item: para cada dia de ausência dos trabalhadores, seria reduzida a porcentagem de doações. Em poucos meses, as faltas caíram ao menor nível da história da empresa.
O MARKETING SOCIAL
Robert Dunn, presidente da Business for Social Responsability (www.bsr.org), cita três vantagens competitivas das empresas cidadãs:
1a - acesso a capital
Um décimo dos investimentos nos EUA é feito por fundos que se preocupam com ética, ambiente, responsabilidade social. , afirma Dunn.
2a - desempenho
"O retorno financeiro das empresas éticas que nós acompanhamos nos últimos oito anos bate a média das 500 maiores empresas do índice da Standard & Poor's", afirma Dunn.
3a - motivação
"Os funcionários das empresas socialmente responsáveis trabalham mais motivados, são mais produtivos e mais leais, segundo estudos de várias faculdades e instituições americanas", diz Dunn.
A cidadania funciona como qualquer serviço no mercado competitivo: os inovadores são premiados. "Quem entra nessa área mais cedo ganha vantagem, fica com uma boa imagem. Em algum ponto, as ações pelo ambiente e pela comunidade deixam de ser vantagem, passam a ser pré-requisito", afirma Dunn. Esse caminho já está sendo trilhado com mais consistência nos EUA. "Há 15 anos, nós tínhamos que custear estudos caríssimos sobre o impacto das indústrias no meio ambiente. Hoje, as companhias pagam por esses estudos para usá-los como propaganda", diz a futurista, consultora de empresas e ativista social Hazel Henderson.
Nesse mundo novo, em que a batalha pela atenção dos consumidores se acirra, o trabalho pela comunidade ganha mais importância de marketing. Denis Beausejour, vice-presidente de propaganda da Procter & Gamble, diz que o patrocínio de uma experiência comunitária na Internet é mais bem-sucedido, como estratégia de marketing, do que colocar uma bandeira num site. "Patrocínios ajudam a identificar a companhia com o apoio a uma comunidade."
Um exemplo disso é o The Hunger Site (O Site da Fome, www.thehungersite.com), uma página na Internet em que aparece um mapa mundial mostrando as estatísticas de morte pela fome. O visitante é informado de que basta clicar num ícone para que uma das empresas associadas doe uma porção de comida para salvar uma vida em algum lugar do planeta. Já foi criada uma versão brasileira desse site, o Clickfome, ligado ao Ibase, do Rio de Janeiro (www.clickfome.com.br).
Outro exemplo de retorno de marketing é o da cadeia de roupas britânica Marks & Spencer. A empresa paga 35 empregados para fazer trabalhos comunitários em tempo integral e mais 200 em horário parcial. Ela apóia cerca de 1 200 ações de caridade. É uma companhia tão ligada à comunidade que a ex-primeira-ministra Margaret Thatcher e o atual primeiro-ministro Tony Blair afirmaram com orgulho (e talvez um pouco de pendor populista) que costumam fazer suas compras lá.
O engajamento numa causa também melhora a imagem da empresa em relação a seus funcionários. Um indício claro de quanto os empregados são favoráveis ao voluntariado é a pesquisa sobre ação social feita pelo programa Comunidade Solidária: embora apenas 17% das empresas tenham voluntários durante o horário de trabalho, 48% delas afirmam que têm funcionários que fazem trabalho voluntário, e outros 30% dizem não saber.
A empresa de autopeças Iochpe Maxion organizou um curso técnico reconhecido pelo MEC no qual o ensino é dado por voluntários. O curso tem mais candidatos do que vagas para professor. "Em 1996, quando houve demissões na empresa, alguns professores demitidos pediram para continuar dando as aulas", afirma Evelyn Berg Iochpe, diretora da Fundação Iochpe. Quando uma unidade do Rio Grande do Sul foi vendida, funcionários decidiram manter a escola por si mesmos.
O Instituto Microsiga, da empresa de softwares de gestão Microsiga, nasceu de uma sugestão de um funcionário, no ano passado. Hoje, 750 crianças estão sendo treinadas em computação. No ano que vem, serão 1 500. A Microsiga também colabora no patrocínio da escola de samba paulistana Unidos do Peruche. "A empresa deveria ter papel social importante. Porque você tem comprometimento do pessoal que trabalha na empresa", afirma Laércio Cosentino, presidente da Microsiga.
Trabalhos sociais também são um modo de formar ou detectar líderes. Uma das empresas que mais fazem investimentos sociais no Brasil é a holandesa C&A. "A empresa não faz nenhuma ligação entre progresso na carreira e trabalho voluntário, mas é claro que o setor terciário é um local privilegiado para observação de talentos", diz Antônio Carlos Martinelli, presidente do Instituto C&A. "O papel de cidadão contamina os outros papéis."
Geralmente, empresas que se preocupam com a comunidade também se preocupam com o ambiente interno. Tratar bem seus funcionários faz parte da cartilha ética - além de ser a melhor maneira de valorizar a empresa. O americano Robert Levering, presidente do Great Place to Work Institute (Instituto Ótimo Lugar para Trabalhar), que publica uma lista anual com as melhores empresas para trabalhar nos Estados Unidos, afirma que as 100 companhias de sua lista tiveram no ano passado quase o dobro do lucro médio das 500 maiores do índice Standard & Poor's, e quase o triplo da valorização de ações.
"Os fatos não comprovam o lema de que você tem de ser mau e egoísta para vencer no mundo dos negócios", diz Levering.
Finalmente, há os ganhos provenientes da preocupação com o meio ambiente. A 3M usa o esforço de preservação ambiental como um motor do processo de inovação. A NEC capitalizou sua especialidade em redução de lixo industrial e inovação de produtos abrindo uma consultoria de gestão do ambiente para a indústria eletrônica japonesa. Sobre esse tópico, o melhor seria dizer que não existe uma coisa chamada gestão ambiental. O que existe é simplesmente boa gestão. (Afinal, o que é gestão ambiental senão o combate ao desperdício, a economia de recursos, o incentivo à inovação para produzir cada vez mais usando cada vez menos?)
GESTÕES AMBIENTAIS
Um bom exemplo de gestão ambiental é a companhia americana de carpetes Interface. Durante 21 anos, ela funcionou como uma empresa tradicional. Um dia, seu presidente e fundador, Ray Anderson, leu um livro sobre ecologia que um funcionário deixara em sua mesa e imediatamente decidiu transformar a companhia. Mas ele nunca deixou de pensar no lucro. O princípio básico para tornar a gestão ambiental era simples: eliminar qualquer custo que não trouxesse valor para o cliente. Não havia nenhuma menção a reduzir emissões tóxicas nem o lixo - mas foi esse o resultado.
A Interface começou a reutilizar fibras, adotou novos métodos de corte que diminuíram os resíduos de material na hora de colocar o carpete e passou a usar água em vez de compostos químicos. Até o modelo de negócio foi repensado: em vez de vender carpetes, a Interface passou a alugá-los. A idéia é promover o "carpete verde", ou seja, a companhia se compromete a supervisionar, substituir e reciclar pedaços de carpete gastos, em vez de tentar vender ao cliente mais do que ele precisa.
O compromisso com o meio ambiente chegou a tal ponto que certa vez seus diretores marcaram uma convenção em um hotel do Havaí, mas um dos executivos reclamou: "Como nós podemos fazer a nossa convenção nesse hotel tão ecologicamente irresponsável?" A semana da convenção acabou sendo inteiramente gasta com discussões sobre maneiras de aquele hotel economizar dinheiro, adotando uma gestão ambientalista.
A Interface talvez seja um exemplo radical, mas há inúmeras companhias nesse caminho:
• A Electrolux já tem 10% das vendas, e 15% dos lucros, provenientes de produtos ambientalmente corretos.
• A fabricante de meias alemã Kunert reduziu a poluição em 20% e cortou seus custos totais em torno de 2%, como resultado do seu programa ambiental.
• Uma fábrica da Lucent Technologies, em Allentown, na Pensilvânia, usava equipes de operários para limpar resíduos. Os empregados descobriram que, se o processo de produção fosse um pouquinho modificado, poderiam usar água em vez das substâncias químicas.
• A Companhia Suzano de Papel e Celulose tem uma área de reflorestamento de 50 mil hectares, com reservas de 17 500 hectares destinadas a manter a diversidade. Essa preocupação ecológica ajuda a controlar pragas.
• Desde 1993, a Nike estuda a conversão da cola usada nos seus tênis, passando de um produto feito à base de petróleo para outro à base de água. Foram gastos milhões de dólares nessa conversão, mas nas fábricas em que ela foi feita observaram-se as seguintes vantagens: os contêineres podem ser reutilizados, a limpeza é mais barata, a produtividade é maior (com o menor nível de agressão ambiental aos trabalhadores) e o sistema de ventilação das fábricas tem um custo menor.
• Na fábrica de Juiz de Fora, a Mercedes-Benz adotou o processo de tintura hidrossolúvel, à base de água, que diminui o uso de solventes orgânicos de 12 quilos para 3 quilos por carro, segundo a empresa.
Além dos cortes de custo na produção e da eventual descoberta de novas oportunidades de negócios, as empresas vêm descobrindo que podem usar seus programas ambientais (e sociais também) como ferramentas para divulgar uma boa imagem da companhia. A British Petroleum, por exemplo, usa uma contabilidade ambiental no seu relatório financeiro anual para demonstrar o compromisso com o meio ambiente. A DuPont ficou em primeiro lugar no ano passado na lista de empresas mais admiradas dos Estados Unidos, feita pela revista Fortune, especialmente por causa de sua política de responsabilidade social.
Esse tipo de contabilidade ambiental, que alguns consultores apelidaram de environmetrics, é a tentativa de transformar a linguagem ecológica naquilo que o mundo dos negócios entende: números. Ulrich Steger, ex-ministro de economia e tecnologia do estado alemão de Hesse, explica: "Além do custo do material, o uso de um determinado produto químico pode ter custos indiretos, como mais recursos exigidos para tratar água contaminada, cuidados extras na estocagem etc." Quando esse cálculo é feito, com auxílio da contabilidade ambiental, notam-se os prejuízos causados pela gestão não-ambiental.
A fábrica de Jundiaí (SP) da empresa de balas holandesa Van Melle criou um "barômetro ecológico" para medir o sucesso de sua política ambiental. O barômetro é uma comparação da situação de uma série de índices (acidificação, uso de água, resíduos sólidos etc.) com a situação ideal. Décio Abu Gannam, diretor industrial da Van Melle, diz que a meta é atingir o equilíbrio com o meio ambiente em 2005.
O barômetro ecológico passou a ser uma das diretrizes da empresa e tem se mostrado um fator de mobilização dos funcionários. "Quase metade da fábrica está engajada em projetos de ecologia", diz Abu Gannam. A empresa já progrediu bastante: em 1992, o barômetro teve 10,8 pontos. Em 1997, teve 0,23 ponto. No ano passado, ficou perto de zero. Agora, o trabalho será definir metas separadas para cada um dos índices que compõem o barômetro.
Segundo o ex-ministro alemão Ulrich Steger, há três razões importantes para que uma empresa invista no meio ambiente:
a) as pressões sociais vão crescer;
b) esse investimento vai cortar custos fixos da produção; e
c) essa política vai levar a inovações que podem fazer parte de uma estratégia de excelência da empresa.
Segundo o americano Douglas Maguire, do World Resources Institute (Instituto de Recursos Mundiais), uma associação ambientalista fundada em 1982, "em 10 ou 15 anos, não vai haver empresa competitiva que não tenha uma estratégia ambiental".
CONTABILIDADE SOCIAL
A mesma lógica pode se aplicar à gestão social. Empresas que não tenham uma estratégia definida nesse campo vão perder pontos. Em primeiro lugar, porque estarão deixando de aproveitar um manancial de riqueza em conhecimento que está latente nos funcionários e na comunidade. Em segundo lugar, porque perderão pontos na construção de sua imagem institucional, em relação a concorrentes que se mostrem mais identificados com a sociedade em que atuam. Em terceiro lugar, porque podem estar pura e simplesmente jogando dinheiro fora, desperdiçando excelentes negócios em médio e até curto prazo.
Um exemplo: a Hindustan Lever, uma fábrica de laticínios subsidiária da Unilever no estado indiano de Uttar Pradesh, dava prejuízo. O que se podia fazer? Lamentar e fechar o negócio. Mas, investigando por que a fábrica dava prejuízo, a companhia concluiu que os fazendeiros eram tão pobres que não conseguiam alimentar e cuidar direito do gado. Em vez de fechar a fábrica, a Hindustan Lever investiu no desenvolvimento da comunidade rural. Ela forneceu empréstimos sem juros para os fazendeiros, ajudou na criação de um plano de cinco anos para melhorar a saúde humana e animal e serviu como catalisadora para atrair investimentos do governo em estradas, escolas e clínicas. Hoje, a fábrica dá lucro. Essa iniciativa agora cobre 400 aldeias no estado.
Assim como a contabilidade ambiental, já existem tentativas de criar uma contabilidade social. Na Holanda, a firma de consultoria e auditoria internacional KPMG presta uma consultoria de integridade que já tem 25 empresas clientes. A IBM mede agora suas empresas por sete parâmetros, sendo quatro financeiros e três de novas medidas (satisfação do cliente, qualidade e moral do empregado). Outras empresas estão procurando meios de medir o "banco de conhecimentos" da companhia.


DE ADVERSÁRIOS A ALIADOS
Se as empresas estão mudando em relação à responsabilidade social, as organizações de projetos sociais também estão. Elas são agora mais profissionais, mais sérias. Descobriram que a melhor forma de lutar por direitos sociais e ambientais não é combater as empresas, mas atraí-las.
A melhor arma, geralmente, é a informação. Quando fala sobre fundos de investimento socialmente responsáveis, Eric Leenson, da Progressive Asset Management, cita o caso do Instituto do Câncer dos EUA. Enquanto fazia campanhas ferrenhas contra o cigarro, o instituto não sabia que tinha em sua carteira financeira ações de várias empresas de tabaco.
Os fundos socialmente responsáveis estão em alta nos EUA. Um dos primeiros foi o Calvert Group, criado em 1982. Hoje, até a Merryl Lynch está oferecendo um fundo desse tipo. Mas a presidente do Calvert, Barbara Krumsiek, adverte: "Não adianta só ser socialmente responsável. Tem de ser competente. Tem de dar lucro".
O currículo de Barbara já diz algo sobre o quanto evoluiu a questão dos negócios éticos. Ela é uma das mais valorizadas profissionais do mercado financeiro americano. Há pouco mais de dois anos dirigia a Alliance, uma empresa com uma carteira de 21 bilhões de dólares. Trocou-a pelo Calvert, que na época tinha 5 bilhões de dólares em bens (hoje tem 6 bilhões), sendo 2,1 bilhões investidos em fundos socialmente investigados. Dois motivos a fizeram trocar de emprego: o entusiasmo de trabalhar com uma causa ética e a certeza de que o negócio está prosperando.
O modo como o Calvert trabalha também demonstra o abandono da política do conflito, em prol da política da atração. "Nós não temos listas de companhias em que não investimos. Acreditamos na possibilidade de as empresas mudarem. Nós fazemos publicidade daquelas com que trabalhamos." Metade das 500 maiores empresas da lista da Stanley & Poor's não está de acordo com os padrões do Calvert, a maioria por causa de questões ambientais.
"Nossa base de dados tem 1 500 empresas. Nós investimos em 400. Em resumo, só investimos em companhias que teríamos orgulho de possuir", diz Barbara. Eis alguns dos itens que os pesquisadores do Calvert analisam para decidir sobre a possibilidade de investimentos: questões de trabalho (a porcentagem de mulheres no comando, a diversidade dos funcionários, a taxa de troca de empregados); segurança do produto; respeito a direitos humanos; se a empresa está envolvida com o comércio de armas. "A falta de dados significa que não vamos investir. Nós não presumimos que tudo está bem", diz Barbara.
Também está mudando a mentalidade de que o melhor que as empresas podem fazer é doar alguma verba para instituições de caridade. A melhor contribuição da empresa deve ser com aquilo que ela e seus funcionários fazem de melhor.
A City Year é uma organização pró-cidadania criada em Boston em 1988 por dois graduados de Harvard, Alan Khazei e Michael Brown. Eles se aproximam das empresas não para pedir dinheiro, mas para pedir participação dos empregados. É um modelo para tratar patrocinadores como associados e envolvê-los no serviço.
Na cidade de Cruzeiro (SP), uma fábrica de chassis e rodas da Iochpe Maxion costumava doar 6 200 dólares por mês para a Apae (Associação de Pais e Amigos do Excepcional), segundo a diretora da Fundação Iochpe, Evelyn Berg Iochpe. O dinheiro não dava para nada. Então a fábrica decidiu mandar um voluntário para trabalhar na administração da entidade. Com um terço do investimento, eles conseguiram recuperar instalações e melhorar os serviços, a ponto de a Apae de Cruzeiro ser usada como modelo para as filiais de outros lugares.
ESQUEÇA TUDO ISSO
Até aqui, apontamos as tendências sociais e econômicas que favorecem a construção de uma responsabilidade social. Mais do que isso, indicamos as razões de negócio que podem dar vantagens competitivas a empresas éticas. Se você se convenceu, ótimo. Agora, vamos pedir que você esqueça tudo isso.
Só há e só pode haver uma razão para uma empresa ser ética, para ter responsabilidade social e ambiental: ter consciência de si mesma. Ética faz parte do pacote da empresa do novo milênio. Só sendo ética uma companhia pode ser virtual, inovadora, rápida, conectada.
Afinal, para que serve uma empresa? Não é o lucro que define a organização, é a organização que proporciona o lucro. Em um mundo em que a realidade de mercado pode mudar a qualquer momento, a única segurança possível para uma empresa é manter-se em contato com sua missão, seu caráter, seu credo. Buscar isso é buscar um sentido ético para a existência, que vá além do mercado, e por isso mesmo sirva para fortalecer sua posição no mercado.
Antes de escrever A Teoria da Riqueza das Nações, Adam Smith publicou A Teoria dos Sentimentos Morais, argumentando que uma sociedade estável baseia-se na "simpatia", no dever moral de ter consideração pelos outros seres humanos. O mercado é um mecanismo para separar o eficiente do ineficiente, não um substituto para a responsabilidade.
A eficiência de uma companhia pode ser aumentada à custa da sociedade, e freqüentemente o é. O processo de produção just-in-time faz as empresas economizarem os custos de estoque e aumentarem a velocidade da manufatura, mas em Tóquio, por exemplo, os carros de entrega agora lotam todas as rodovias de acesso à cidade. "Os custos dos congestionamentos estão começando a suplantar os custos dos armazéns originais, sem falar no dano ambiental", diz o ex-professor de negócios Charles Handy, no livro A Era do Paradoxo. Hospitais também podem aumentar sua eficiência mandando pacientes embora mais cedo, mas alguém ainda terá que cuidar deles em casa.
Curiosamente, a contabilidade da riqueza privilegia o desperdício. "Você pode gastar dinheiro poluindo o ar puro do interior com uma fábrica, contaminando os rios e destruindo a calma do lugar, pois tudo isso será considerado como aumento da riqueza do país", diz Handy. Quanto mais se jogam coisas fora e se compram novas em vez de consertá-las, a sociedade parece ficar mais rica.
A ética sempre será um bom negócio, porque a troca da responsabilidade pelo lucro não passa de um pacto faustiano. O doutor Fausto, na peça de Christopher Marlowe, condena-se à danação eterna depois de 24 anos de abastança. No mundo corporativo, a vida média das empresas fica em torno da metade disso. Com a globalização, com o avanço tecnológico e com o acirramento da competição, o pacto faustiano torna-se cada vez mais mau negócio.
O plano profissional é similar. No curto prazo, o ambiente instável premia a inconstância. Segundo o filósofo Zygmunt Bauman, no livro Alone Again: Ethics After Certainty (Sozinho de Novo: A Ética após a Era de Certezas), ser previdente, hoje, significa freqüentemente evitar compromisso, ficar livre para se mover quando a oportunidade bate e livre para ir embora quando ela pára de bater.
O consultor e gestor de empresas Edson Vaz Musa qualifica um certo tipo de executivo de sucesso como "surfista da lama": ele vai na frente da onda, colhe os louros e vai embora, e quem fica atrás dele tem de lidar com a sujeira. Se os laços do indivíduo com a empresa são mais frouxos, a necessidade de uma postura ética é maior, de parte a parte.
NA ESSÊNCIA DA COMPANHIA
O que significa dizer que a postura ética deve ser parte da essência da companhia?
• A British Petroleum faz a operação de prospecção em Wytch Farm, no sul da Inglaterra. Quase tudo é terceirizado. A empresa diz que seu papel ali é a "administração ambiental", e não fornecer recepcionistas ou técnicos.
• Nos últimos dez anos, a Coca-Cola doou mais de 100 milhões de dólares para educação só nos EUA, custeando bolsas para estudantes, programas especiais em faculdades, ou dando verbas para colégios. Nas Filipinas, a empresa construiu escolas primárias.
• A vinícola Château de Lastours é administrada desde 1978 por uma agência que só emprega gente com deficiência mental (são 60 empregados na vinícola), dando-lhes cuidados médicos e ajudando a integrá-los socialmente. Seu vinho tem, entre outros prêmios, as medalhas de ouro no desafio internacional do vinho, em Londres, no mundial de vinhos, em Bruxelas, e no concurso de Paris.
• No começo da década, a Merck desenvolveu o Mectizan, um remédio para curar a oncocercíase, doença que contagiou 1 milhão de pessoas no Terceiro Mundo com vermes parasitas que podiam causar uma cegueira dolorosa. Nenhum órgão governamental nem instituição filantrópica comprou o remédio. Então a companhia doou o produto, arcando também com as despesas da distribuição. Isso não foi uma ação incomum para a Merck. Há 50 anos, foi ela que levou a estreptomicina ao Japão depois da Segunda Guerra, para acabar com a tuberculose. "Nós não ganhamos dinheiro com isso", diz P. Roy Vagelos, presidente da empresa. "Mas não é por acaso que a Merck é hoje a maior empresa farmacêutica americana instalada no Japão. As conseqüências de longo prazo dessas ações não costumam ser claras, mas de alguma forma acho que elas sempre acabam dando retorno."
• O Boticário é uma empresa de produtos de beleza que vinculou sua imagem à natureza. A companhia preserva uma região de Mata Atlântica no litoral norte do Paraná (a reserva natural Salto Morato, de 1 700 hectares) e estimula seus franqueados (são mais de 1 600 lojas no Brasil) a adotar medidas ambientalistas. A companhia troca suas sobras de papel, plástico e vidro com empresas de reciclagem, que em paga produzem cadernos para crianças carentes (no ano 2000, está prevista a fabricação de 100 mil kits de seis cadernos cada).
Nenhuma dessas atitudes visa a ganhar participação de mercado. Essas companhias não agem eticamente porque vão ser premiadas. Fazem isso porque acham que é sua obrigação - e seu prazer. Fazem isso porque têm que fazer, porque a atuação social é o desenvolvimento natural de sua consciência corporativa. Se isso faz bem à empresa - e faz -, tanto melhor.
Boas ações em alta


Fonte: Revista Exame